Кроме того, в статье приведен пример удачного привлечения инвестиций с помощью бизнес-планирования.

БИЗНЕС-ПЛАН? ЭТО ПРОСТО!

Продолжение серии статей (начало в ЭЭ1-10 <Промышленный Вестник> за 1997г, 1-2 за 1998г) по проблемам управления бизнесом на современных российских предприятиях, подготовленных петербургской фирмой <Бизнес Сервис> в рамках открытого консалтингового проекта группы <БИГ> и журнала <Эксперт>: <Самоучитель менеджмента>.

НАС ПУГАЛИ КОКА-КОЛОЙ, А ЭТО ОКАЗАЛАСЬ ГАЗИРОВАННАЯ ВОДА

Справедливости ради заметим, что в создании покрова таинственности над бизнес-планом в России участвовали и западные инвестиционные институты. С одной стороны, присутствуя на российском рынке с 1992 года, они объявляли о существовании неких своих подходов и форматов бизнес-планирования, а с другой - до недавнего времени не очень-то их пропагандировали. В результате это стало как бы эксклюзивным знанием малочисленной группы <избранных> консалтинговых компаний, которые, видимо, рассчитывали написать бизнес-планы для всех желающих. Соответственно, среди желающих все это время крепло чувство, что сие загадочное искусство им недоступно. Этому помогали и разговоры <очевидцев>, что, дескать, инвесторы не дадут денег, если вы в пятой позиции шестой колонки бизнес-плана неправильно поставите запятую.

На самом деле, нет ничего сверхсложного в международных стандартах бизнес-плана. По словам Вячеслава Кондратьева, ситуация напоминает известную интермедию, вынесенную в название этой главки: <нас пугали какой-то неизвестной технологией, а это просто системное, развернутое планирование всех сторон деятельности проекта, или компании, или дивизиона. Одна группа планов и технологий направлена на планирование проектов, а другая - на планирование деятельности компании. И все>.

Отметим, однако, что в этом <все> заключено немало, и прежде всего - два принципиальных отличия бизнес-плана от его собрата в плановой экономике.

Во-первых, в плановой экономике понятие плана было сужено: фактически это был закон, который определял количественные параметры выпуска продукции и ресурсы, которые требуются для обеспечения этого выпуска. По словам г-на Кондратьева, если старый план предприятия вложить в бизнес-план, то это будет один из его разделов, причем, по объему расчетов и другой информации он составит, может быть, одну десятую часть. По иронии судьбы децентрализация экономики и борьба с Госпланом привели к уменьшению планирования на российских предприятиях, хотя давно известно, что объем плановой работы в западных компаниях гораздо больше, чем был в советских. Причем речь идет и о количестве, и о качестве: планируется не только выпуск продукции и ресурсы (<логистика> в нашей системе координат), не только количественные параметры, но и все остальные стороны деятельности компании и по каждому проекту. А комплексно спланированный проект легче реализуется.

Второе отличие рыночного бизнес-плана - в информационной базе. Поскольку целью Госплана было директивное планирование, включая планирование спроса, информационный поток для него сознательно сужался. У бизнес-плана прямо противоположная задача: спрос не планируется, а изучается, следовательно, необходим максимум маркетинговой информации. Поэтому и говорят, что бизнес-план - это план маркетинга, а не производства, блок маркетинга обычно занимает в нем одно из ведущих мест.

По сравнению с директивным планированием бизнес-планирование означает <больше плана> - планирование не только производства, но всех сторон деятельности компании.

Итак, мы уже занялись структурой бизнес-плана. Здесь специалисты обращают внимание на два суеверия.

Первое - это то, что существует, якобы, одна <правильная> структура. Это утверждение верно только в том смысле, что, когда речь идет о привлечении внешних инвестиций, то приходится подстраиваться под требования инвестора.

Второе суеверие - что структура бизнес-плана и последовательность его разработки - одно и то же. Иными словами, предполагается, что существует некая линейная схема, а в ней - позиция номер один, с которой всегда надо начинать (по принципу <не с чего, так с бубей>). Кстати, это заблуждение поддерживается существованием программных продуктов, которые своей жесткой структурой задают единственную последовательность работы. Здравый же смысл подсказывает, что это не так.

Взять тот же маркетинг. Шаблон <хочешь поставить бизнес - начинай с маркетинга>, порожденный, во многом, новизной этого инструмента менеджмента для российских организаций, не всегда работает в маленьких или средних компаниях: как правило, они свой рынок и без того хорошо знают, проводя так называемый маркетинг по факту. А специальные методики или исследования могут и не дать им дополнительной информации.

Другой пример такого рода может быть связан с объективными особенностями разных экономических систем, скажем, американской и российской. Так, по словам г-на Лавровского, в хорошо работающих системах с развитой инфраструктурой вопросы организации логистики производства, организации поставок, в определенном смысле, второстепенны - считается, что их легко решить. С другой стороны, ведущую позицию занимает там управленческая команда, и существует глубинная причина этого: они вкладывают деньги не в технологии, а в людей. Поэтому на первом месте у них человеческие ресурсы и финансы. В России все понимают, что люди - это важный фактор производства, но, все-таки, приоритет пока отдается другим факторам: инфраструктуре, активам, собственности. Считается, что люди под это найдутся.

Не существует какой-то универсальной последовательности составления бизнес-плана. Не важно, с чего начать, все равно придется пройти все необходимые разделы, и сделать это не один раз.

Таким образом, в разных компаниях последовательность составления бизнес-плана не совпадает. По мнению г-на Кондратьева, <принципиальным является не знание какой-то мистической универсальной последовательности, а понимание того, что в ходе разработки неизбежно придется пройти все основные разделы бизнес-плана, и сделать это не один раз. За один раз не получается. Фактически это всегда итерационный процесс, который нельзя выстроить даже в виде цепочки, замкнутой в круг. Если говорить о каком-то алгоритме в этом отношении, то это будет совет: не думай, с чего начать>.

Но все это не значит, что в структуре бизнес-плана нет общей внутренней логики. Структура бизнес-плана может быть представлена в виде трех блоков. Первый блок - это словесное описание проекта или того состояния бизнеса, которого вы хотели бы достичь, с точки зрения всех компонент менеджмента. Во второй и третий блоки выносятся те из разделов первого, которые поддаются количественному выражению: план административных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей, и финансовый план.

Соответственно, когда речь идет о внутреннем пользовании, могут возникать различные комбинации из указанных блоков. Для функциональных служб, когда качественная сторона дела ясна, составляются операционные планы и операционные бюджеты. Наконец, если процесс стационарен и понятен, то качественное описание опускается, план мероприятий опускается, и от бизнес-плана остается его финансовая часть.

Последний вариант действует, например, в компании Владимира Усачева. По его мнению, бизнес-план - это, в первую очередь, финансовый инструмент; что же касается операционной стороны, то она предельно проста: <Раз в неделю собирается директорат либо расширенный совет менеджеров, ситуация анализируется, и принимается какое-то решение. А дальше, соответственно, сверху по инстанциям это спускается вниз, каждый получает свою задачу и выполняет ее. На следующей неделе выполнение этой задачи контролируется, потому что не столь важно принять решение, сколько проконтролировать его выполнение>.

МЕХАНИЗМ КОНТРОЛЯ

Его необходимо создать до того, как вы приступите к составлению бизнес-плана. Иначе даже самый блестящий план грозит остаться <бумажным>. Конечно, и в этом случае он будет выполнять определенную мобилизационную функцию, но сама эта функция ограничена: это некий эскиз, прогноз будущего без анализа (или почти без анализа) результатов и последующего регулирования. Получается, что бизнес-план не встроен в систему управления.

Но дело еще и в том, что создавать систему контроля в связи с внедрением бизнес-планирования не очень эффективно. Есть опасность, что в компании возникнут две системы учета и контроля: одна - <по жизни>, а другая - отдельно для бизнес-плана. При несовпадении регламентов этих двух систем или регламентов разных бизнес-планов речь опять пойдет о <бумажном> варианте.

Секрет, который позволяет избежать этой опасности, заключается в том, что системы контроля бизнес-плана, - а их две: контроль мероприятий (второй блок) и финансовый контроль (третий блок), - вводятся в него автоматически, то есть интегрируются с существующими системами контроля в компании.

Общий бизнес-план компании должен быть обязательно. Пусть там будет хотя бы финансовый блок.

Что касается плана мероприятий, то здесь у руководителей больше свободы: это могут быть известные всем администраторам таблички (кто делает, что делает, когда делает, результат исполнения), а в более сложном случае, когда мероприятия связаны между собой, - график Ганта или различные сетевые графики.

Но нет нужды говорить о том, что <первую скрипку> в контроле за реализацией бизнес-плана играет финансовый контроль, который осуществляется с помощью системы бюджетирования (подробно об этом читайте в предыдущих статьях самоучителя).

Важность его связана еще и с тем, что позволяет контролировать деятельность компании в целом, когда подразделения или дивизионы действуют по своим бизнес-планам. В этом смысле, если говорить о бизнес-плане компании, он может и не существовать в полном объеме, но финансовый план должен быть обязательно.

Советы руководителям, включающим бизнес-план в систему регулярного менеджмента:

1. Определите организационную структуру, выделите центры финансовой ответственности и свяжите их с организационной структурой (без этого будет трудно определить субъекты бизнес-планирования)
2. Попробуйте внедрить бюджетное управление до внедрения бизнес-планирования - это проще
3. Определите регламент бизнес-планирования, интегрированный с регламентами или форматами бюджетного управления (тогда инструменты бюджетного контроля и регулирования будут и инструментами измерения, контроля и реализации бизнес-плана)
4. Разработайте и внедрите систему контроля мероприятий (кто, что, когда). Интегрируйте организационный регламент бизнес-плана с системой контроля мероприятий, старайтесь не допускать существования в организации двух систем контроля - контроля реализации бизнес-плана и контроля реализации бюджета Используйте схему скользящего бизнес-планирования

ЕСЛИ ГОРА НЕ ИДЕТ К МАГОМЕТУ (СНОВА ОБ ИНВЕСТОРАХ)

В конечном счете внедрение технологии бизнес-планирования, особенно в части контроля за реализацией бизнес-плана, означает шаг в сторону создания благоприятного инвестиционного климата в России. Причем если раньше разговоры об этом велись только в отношении иностранных инвесторов, то теперь все актуальнее становится другая тема - инвестиционный климат для российских инвесторов.

Правда, по словам исполнительного вице-президента Ассоциации российских банков Вячеслава Захарова, специализированных инвестиционных банков и фондов в России почти нет или они работают очень слабо, а доля долгосрочных кредитов у коммерческих банков колеблется в районе пяти процентов. Более того, некоторые из коммерческих банков уже сильно обожглись на долгосрочном кредитовании за счет краткосрочных ресурсов, что стало одной из причин кризиса на межбанковском рынке.

Однако очевидно, что в этот переходный период коммерческие банки все равно будут осуществлять инвестиции, то есть будут работать так же, как инвестиционные банки. Можно предполагать, что два ближайших года будут проходить под флагом создания инвестиционного сектора в банковской отрасли.

Возникает вопрос (точнее, он уже давно возник): как просить деньги, как их выдавать и как контролировать?

Вячеслав Захаров: Это довольно сложный вопрос, и им не владеют многие банки, а заемщики к ним приходят с такими документами, по которым вообще нельзя судить о качестве проекта, о возможности выдачи какого-то кредита. Я думаю, что такие методики были бы очень полезны, и многие банки нас об этом просят.

Вопрос: Видимо, стоит еще и проблема определенной унификации форматов, поскольку в противном случае проекты становятся несопоставимыми?

В. З.: Здесь надо быть реалистами. Речь идет о двух категориях банков. Если это достаточно крупный банк, то он будет из принципа разрабатывать собственные требования и придерживаться их. Конечно, ему можно что-то предложить, но надеяться, что он поддастся унификации, вряд ли стоит. Но таких банков в России меньшинство, может быть, сотня. Основная же масса банков крайне нуждается в таких разработках.

Со временем мы придем к какой-то унификации, ведь на Западе тоже нет жестких стандартов, но есть общие принципы, которые хорошо известны. И мы должны определиться и сказать, что вот эти принципы обязательные, а вот эти факультативные.

Собственно, такие стандарты можно было бы выработать и в отношении ТЭО на краткосрочные кредиты - сейчас банки приходят к тому, чтобы выдавать кредиты под ТЭО, а не под залог недвижимости, как это было раньше.

По мнению г-на Кондратьева, для коммерческих банков сюжет с ТЭО сверхактуален: <Я бы даже сказал, что это уже некая пропущенная партия. Речь идет о том, что каждый короткий коммерческий кредит на возвратной основе тоже требует своего бизнес-плана.

Вообще, банк, в первую очередь, заинтересован не в залоге, залог - это самое последнее средство. Банк прежде всего заинтересован в возврате средств, а анализ возвратности должен проводиться с двух позиций. Первое - это анализ ТЭО или бизнес-плана, который прикладывается к заявке на кредит, и второе - к таким заявкам обычно прикладываются балансы предприятий или другая экономическая, бухгалтерская отчетность, которая позволяет банку анализировать кредитоспособность предприятия. Если все эти заявки, представленные в необходимых форматах, регистрировать, накапливать в информационной базе и обрабатывать и так же регистрировать результаты их реализации, тогда и возникнет то, что называется кредитной историей. И вот это, собственно, наши банки проморгали>.

Последний аргумент - за представителем <страдающей стороны>, то есть, потенциальным заемщиком. По словам Владимира Усачева, <если вы построили точный бизнес-план, тогда вопрос контроля, который встает перед тем, кто финансирует ваши операции, становится предельно простым. То есть, без реального бизнес-плана я бы никому денег не дал>.

ИСТОРИЯ УДАЧНОГО ПРИВЛЕЧЕНИЯ ЗАПАДНЫХ ИНВЕСТИЦИЙ

Об одном из своих клиентов рассказывает генеральный менеджер консалтинговой фирмы <Инвестфлот> Алексей Кикодзе.

Конкуренция. Все началось в 1991 году с вульгарного импорта. Компания импортировала из Италии товары, предназначенные для ухода за грудными детьми. Реализация была мгновенной: спрос намного превышал предложение. Поэтому ни о каком планировании и речи быть не могло, вся работа строилась по известному лозунгу грузчиков: <хватай больше - кидай дальше>. Постепенно расширялся круг поставщиков, добавились Кипр и Израиль. Так продолжалось до конца 1992 года.

В это время дали о себе знать конкуренты, которые, к великому изумлению руководства, предлагали уровень цен на 10-15% ниже. Осмысление ситуации началось с анализа бухгалтерских проводок, который показал, что одна только грамотная работа с валютами уже может дать существенное снижение издержек. Потом занялись оптимизацией транспортных расходов, начали планировать выручку, и, в результате, отпускная цена была снижена на 18%, а большинство конкурентов переключилось на иные сферы деятельности.

 

Постоянная ссылка на статью: