Тезис о том, что "20% клиентов приносят 80% прибыли" известен всем. Давайте попробуем разобраться:

  • всегда ли верно это утверждение;
  • как правильно определить эти 20% ВИП клиентов;
  • и самое главное, как реально извлечь пользу из факта, что есть ВИП-клиенты.
Всегда ли работает правило "20% дают 80%"?

Представьте себе продуктовый магазин, как вы думаете, верно, ли для него утверждение, что 20% приносят 80%? Очевидно, НЕТ. Клиентов много, все они делают покупки примерно с одинаковой частотой, и сумма их чеков отличается не сильно. Возможно, некоторые (клиенты на авто) покупают сразу много - на неделю, а другие покупают меньше, зато ходят в магазин чаще.

Возьмем фирму, которая продает, например, сельхоз-технику. Как правило, ее клиенты единовременно покупают несколько машин (сумма, которая делает 80% оборота), потом они в течение нескольких лет покупают к ним только запчасти (20% оборота) и спустя 3-4 года могут снова себе позволить крупную покупку. В такой фирме 20% клиентов дают 80% прибыли, но из месяца в месяц это, как правило, разные клиенты. Фирм, у которых цикл между "большими" продажи клиенту настолько велик, весьма много.

Мне доводилось видеть статистику продаж оптовых компаний спичками, гвоздями, шинами, пельменями - даже в таких компаниях правило "20% дают 80%" работало далеко не всегда. Опытные консультанты говорят, что не стоит это правило понимать буквально, у правила есть отклонения. Есть мнение, что вариант "30% дают 70%" встречается практически чаще.

Вывод: следует критически относиться к лозунгам, даже если их повторяют все подряд.

Как правильно определить эти "20%"?

В некоторых случаях определить 20% важнейших клиентов довольно просто. Если ваша компания занимается оптовыми продажами гвоздей розничным магазинам то отчет с сортировкой клиентов по полю "доля в обороте*" даст классический "АВС-анализ" по клиентам.

* "Доход" - более показательный параметр, чем "оборот", но его расчет, особенно с учетом косвенных издержек, (например, стоимость доставки клиенту) часто не является тривиальной задачей, поэтому в абзаце с выражением "довольно просто" использован параметр "Оборот".

Пример отчета "АВС анализ клиентов"

Клиент
Оборот
Доля в обороте
Доля в обороте Итог
Ранг
  430 000 23,1% 23,1% A
  390 000 20,9% 44,0% A
  375 666 20,2% 64,2% A
  300 000 16,1% 80,3% A
  150 000 8,1% 88,4% B
  100 000 5,4% 93,7% B
  90 000 4,8% 98,6% B
  15 000 0,8% 99,4% C
  12 000 0,6% 100,0% C
Итого 1 862 666 100,0%    

Важно определиться с временными условиями для проведения АВС-анализа. Это особенно важно для компаний, у которых длительный цикл повторной "основной" продажи. Например, если средний цикл продажи 2 года, то временные условия для проведения АВС-анализа могут быть сформированы так: "Проводить анализ за каждый квартал в диапазоне последних 16 кварталов (за 4 года)".

В целом, формируя политику формирования АВС-анализа, следует документально зафиксировать и другие условия формирования отчетности, например "ранжировать по чистому доходу, по факту оплаты". В противном случае, отчеты за разные периоды могут дать различные результаты просто потому, что специалист, готовящий отчет, выберет другие условия.

Иногда возникают вопросы для решения которых, важно провести АВС-анализ, используя в качестве параметра ранжирования альтернативные показатели, например, не оборот, а доход или оборот во входных ценах, рентабельность или торговую наценку.

Большую практическую ценность в АВС-анализе клиентов могут иметь дополнительные выборки, например по регионам, товарным группам, менеджерам.

Хорошо если ваша CRM-система "понимает", что разные юридические лица могут быть фактически одним и тем же клиентом. (Вот один из примеров, почему CRM-системы могут лучше провести АВС-анализ, чем просто бухгалтерские системы).

Если в бизнесе цикл повторной продажи большой, то реально более важными клиентами могут быть не те, которые дали хороший доход за последний период, а клиенты, которые потенциально могут дать большой доход и лояльно относятся к вопросу сотрудничества. Иначе говоря, это "перспективные" клиенты. Получить многомерный отчет "важности клиентов" с учетом потенциала и лояльности клиентов уже значительно сложнее. 

Пример двухмерного "АВС-анализа" клиента



Оценка "лояльности" - вопрос тонкий. Например, различают "выполняемую лояльность" - реальная история сделок с клиентом (глубина и частота) и "эмоциональную лояльность" - клиент имеет хорошие отношения с вашей компанией или с конкретным менеджером в компании. Намерение клиента что-либо купить (тот же вариант сочетания "лояльности и потенциала") в CRM-системах также определяют через механизм "воронки продаж", где для возможности, что-либо продать клиенту, указывается примерная сумма сделки, и вероятность сделки (которая растет по мере продвижения сделки по стадиям).

Бывают случаи, когда важность клиента никак впрямую не соотносится с его доходностью или потенциальной доходностью. Например, вы продали несколько компьютеров небольшой консалтинговой компании. Вероятность серьезных продаж этой компании в дальнейшем невелика. Но консультант этой компании после проведения тренингов в учебном классе с вашими компьютерами регулярно снабжает вас новыми очень выгодными клиентами! Такой клиент - бесспорный ВИП! Тем не менее, к практике ручной установки статуса "ВИП" в карточке клиента надо относиться осторожно. Правильный подход - как минимум, поле с комментарием, почему данный клиент получил такой статус.

Вывод: В некоторых случаях АВС-анализ клиентов не так прост, как кажется. Далеко не всякая программа, в описании которой сказано "есть АВС-анализ клиентской базы", может решить эту задачу для вашего бизнеса.

Что делать, когда список ВИП-клиентов сформирован?

Ответ на это вопрос весьма непрост. Первая мысль, которая приходит в голову ("таких клиентов надо облизывать особенно тщательно"), - не всегда правильная. Излишнее "облизывание" клиента приведет к тому, что они, осознав свое положение, потребуют больших скидок, и вы потеряете значительную часть дохода.

Правильная политика по отношению к ВИПам определяется спецификой конкретного бизнеса, и ее четкое формирование является важнейшей частью маркетинговой стратегии компании.

Тем не менее, существует несколько практических моментов внедрения CRM-систем относительно списка ВИП-клиентов, которые стоит отметить:

  • Следует особое внимание уделить вопросам безопасности в отношении информации по работе с ВИП-клиентами.
  • Если CRM-система поддерживает функции отслеживания действий конкурентов и/или функции определения удовлетворенности клиентов (например, анкетирование), то, в первую очередь, эти процедуры должны быть задействованы для ВИП-клиентов.
  • Если CRM-система поддерживает автоматическую адресацию телефонных звонков (и других видов связи), то ясно, что контакты ВИП-клиентов должны обрабатываться приоритетно и обязательно. Например, если ВИП-клиент "Global General International" посылает электронное письмо закрепленному за ним менеджеру Козлову, который ушел в отпуск, письмо автоматически должно быть перенаправлено менеджеру Орлову, замещающему Козлова на время отпуска.
  • Важно отслеживать не только текущее состояние клиентов, но и динамику изменения списка клиентов. Необходимы отчеты "ВИП-клиенты, которых мы потеряли" (не забудьте в этом отчете поле "ответственный менеджер"), "ВИП-клиенты, которых мы приобрели".
Вывод: CRM-программы могут оказать реальную помощь в работе с ВИПами, и, следовательно, обеспечить дополнительную прибыль компании, но при условии, что задачи по работе с клиентами должны хорошо продуманы и формализованы.

Автор:

Дарий Аксельрод

Постоянная ссылка на статью: