Краткое изложение основной мысли

Финансовые показатели компании невозможно, да и не стоит контролировать напрямую. Повышение прибыльности достигается за счет вывода на рынок продуктов или услуг, отличающихся повышенной ценностью относительно конкурентов.

Рыночная ценность – это следствие энергичной работы сотрудников, которые направляют все свои усилия на создание ценности.

Чтобы заработать денег, руководителям не надо тратить все свое время на управление денежными потоками. Вместо этого имеет смысл обратить свое внимание на те вещи, которые способствуют появлению денег: энтузиазм, преданность делу, стимулирование работоспособности. Не надо управлять деньгами. Лучше управляйте людьми.

Введение

Что из нижеприведенного отнимает у компании максимум внимания, вынуждает чаще всего отчитываться, отслеживать и реагировать? На что уходит большая часть времени руководителей?

• степень удовлетворенности клиентов

• прочность отношений с ключевыми клиентами.

• мотивация и энтузиазм персонала

• уровень взаимодействия среди сотрудников.

• финансовые показатели.

Скорее всего, ваша компания движется в плотном рыночном потоке вместе конкурентами и остальными представителями бизнеса, поэтому вы, наверняка, основное внимание уделяете финансовым показателям. Соответственно, и денег зарабатываете меньше, чем могли бы.

Почему? Потому что управление компанией посредством отслеживания финансовой отчетности напоминает попытки победить в игре, не отрывая глаз от табло, на котором отображается изменение счета. Финансовые показатели – это всего лишь показатели. Они являются следствием умения добиться совершенства (или неумения сделать это) по ключевым направлениям деятельности, которые помогают повысить ценность тех услуг, за которые клиенты готовы с радостью выложить деньги. Управлять надо исключительно теми вещами, которые повышают ценность: настроенные на работу сотрудники смогут обеспечить выдающееся качество услуг в рыночных условиях.

Означает ли это, что вам не придется в подробностях отслеживать финансовые дела? Вовсе нет. Финансовая дисциплина лежит в основе успеха любого бизнеса, но отнюдь не является единственным определяющим, и даже не самым главным, фактором. Действительно важным считается умение придать действиям людей достаточный импульс, чтобы они с готовностью и желанием стремились к реализации высочайших стандартов.

Сложности и перспективы

В течение многих лет конкурирующие друг с другом компании доверяли мне свои стратегические планы. Самое примечательное заключается в том, что они практически идентичны. Все очень правильно оценивают, какие именно клиентские сектора будут расти, спрос на какие услуги повысится, какие направления конкурентной борьбы (обслуживание клиентов, инновации и т.д.) вызывают наибольший интерес. Документы с описанием стратегии выглядят одинаково не по причине скудоумия людей, а как раз наоборот – все слишком уж умны! Каждый из нас знает, что нужно делать.

Но в чем же тогда заключается конкуренция? Судя по моему опыту, конкуренция – это умение сделать свою работу лучше остальных. А это умение, в свою очередь, определяется рядом тесно связанных друг с другом понятий:

    · энергия

    · стимул

    · энтузиазм

    · воодушевление

    · страсть

    · амбиции.

При наличии всего вышеперечисленного можно без труда отыскать достаточно дисциплинированности для старательного исполнения стратегии и, тем самым – получения конкурентного преимущества. Исходя из этого, функция руководителя сводится к «созиданию» энтузиазма, воодушевления, страсти и амбиций. Увы, слишком уж часто руководители превращаются в чистых разрушителей воодушевления. Если говорить об одних только финансах («Как там поживают ваши счета? В каком состоянии наша дебиторская задолженность?»), духовная часть труда может погибнуть.

Это вовсе не означает, что говорить о финансах не надо. Надо, еще как надо! Не нужно говорить только об этом. В задачу руководителя входит не только управление финансами; он должен также воодушевлять, обхаживать, увещевать, «капать на мозги», поддерживать, критиковать, восхвалять, поощрять, вступать в конфронтацию, успокаивать по мере того, как его подчиненные (или целые компании) пытаются перестроить свою жизнь в соответствии с новыми высочайшими стандартами.

Все стратегии в тот или иной момент требуют сделать выбор между быстрыми деньгами и следованием стратегическому плану. Если вы собираетесь следовать стратегии, то должны настроиться на необходимость совершать непростой выбор и действовать так, как ведет себя человек, искренне верящий в свою стратегию. Вы должны иметь непреклонное желание действовать в соответствии со своими взглядами на жизнь, когда это удобно и (что гораздо важнее) когда это неудобно.

Во многих компаниях люди не верят, что их начальство хочет, чтобы подчиненные действовали с учетом стратегических целей. В любой ситуации выбора между стратегией и быстрым заработком (а такой выбор случается постоянно), многие сотрудники чувствуют со стороны начальства ощутимое давление (которому порой им нечего противопоставить), вынуждающее их выбрать сторону быстрого заработка. Они уверены, что лидеры компании четко обозначили свою позицию: стратегия может и подождать (если можно получать деньги просто за хорошо сделанную работу, зачем стремиться к совершенству в исполнении заказов?). Руководство компаний вместо того, чтобы поощрять своих сотрудников за умение в любых обстоятельствах придерживаться стратегических планов, слишком часто намеренно создает для них препятствия на пути к реализации стратегии.

Если вы хотите прослыть мастером в каком-то деле, нужно быть мастером, подтверждать свое совершенное мастерство постоянно, безошибочно. Жизнь делового человека наполнена ежедневными соблазнами, краткосрочными выгодами и превосходными оправданиями тем действиям, которые не позволяют именно сегодня и сейчас работать в соответствии с высочайшими стандартами. Мы берем на себя обязательства, которые не укладываются в рамки стратегии (в конце концов, это ж деньги!), мы переносим обучение на неопределенное, более удобное время (которое никогда не наступит), откладываем инвестиции до момента удовлетворения непрестанно растущих запросов, а основной маркетинговый принцип звучит так: «Нам еще не попадался ни один честно заработанный доллар, который оказался бы не к месту!»

Ничего плохого в том, чтобы сделать именно такой выбор, нет, но не стоит вводить себя в заблуждение. Если вы собираетесь пожертвовать несколькими процентами ценности ради лишней сотни долларов, вам не удастся создать себе на рынке репутацию компании с  продукцией высокого качества. Требуется немалое мужество, чтобы поверить, что совершенная репутация стоит, в конечном счете, гораздо больше, чем сегодняшний прирост прибыли. В своем изложении видения, задач и стратегии компании говорят, что нацелены на достижение совершенства, но их деятельность не соответствует этим словам.

Руководители должны обладать мужеством для поддержания концентрации в долгосрочном плане, мужеством следовать своим убеждениям и мужеством лично вмешиваться в ситуацию в случае возникновения отклонений от заявленных ценностей и видения, без которых невозможно добиться совершенства. При реализации стратегии проблема заключается в отсутствии последствий за несоблюдение заявленных стандартов. Если у руководителя не хватает мужества разобраться с подчиненным, который действует вразрез с установленной стратегией, то остальные сотрудники очень быстро поймут, что новая стратегия не является чем-то абсолютно необходимым и станут вести себя соответственно. Они очень быстро откажутся прилагать усилия для соблюдения новых норм. В результате, преимущества новой стратегии никогда не воплотятся.

Великие лидеры дарят своим людям убежденность в том, что, по отдельности или совместно, они способны достичь большего успеха, прибыли, самореализации и т.д. Они наделяют своих сотрудников мужеством для совершения главной в жизни попытки.

Изменения всегда пугают, и многие, если не все, люди привыкли действовать в рамках сложившихся традиций. Можно понять их нежелание отказаться от старых привычек, которые позволили достичь текущего положения в обществе. Поскольку чаще всего руководители отличаются требовательностью, они же должны выражать готовность оказать поддержку.

Умение руководить, с одной стороны, требует соблюдения тонкого баланса между требовательностью и готовностью помочь, а с другой – подразумевает наличие настойчивого терпения: терпения, потому что «Москва не сразу строилась», и настойчивости, потому что «строим ее мы сами». Люди должны верить, что у начальника достает мужества верить в определенную цель и – что гораздо важнее – хватит сил действовать в соответствии с этими убеждениями. Нет хуже приговора для руководителя, чем назвать его приспособленцем, и нет рекомендации лучше, чем сказать, что он живет и действует в соответствии с теми взглядами, которые сам же пропагандирует.

Добиться эффективности и успеха

Отличающийся высокой эффективностью руководитель должен:

• откровенно и четко формулировать свои личные убеждения;

• проявлять дисциплинированность в соблюдении стандартов;

• быть беспристрастным и уравновешенным;

• проявлять подлинность и искренность;

• уметь оценивать характеристики людей и уровень развития их навыков;

• отличаться благородством и высокой степенью индивидуальной целостности.

Каких принципов придерживаются наиболее успешные руководители?

• Для начала нужно создать коллектив, а остальное – приложится.

• Сочетание дисциплинированности и удовольствия от работы позволяет добиться оптимального результата.

• Очень важно следить за тем, как люди относятся друг к другу; этот момент надо очень четко контролировать.

• Люди должны верить руководству и друг другу.

• Успех – это характер, уважение, целостность, доверие, честность, уверенность, наделение полномочиями, преданность и умение сдерживать обещания.

• Ставку нужно делать на долгосрочные перспективы, а не поддаваться давлению краткосрочных выгод.

• Необходимо научиться распределять свое внимание между людьми, клиентами и финансами.

• Нужно стремиться ежедневно действовать в соответствии с ранее определенными для себя жизненными ценностями.

• Задача руководителя – создать комфортную среду для работы, а вовсе не стремиться ускорить свой карьерный рост.

И, наконец, ниже представлены правила, согласно которым наиболее успешные руководители стремятся выстроить свое поведение:

• Действовать так, как если бы единственным грехом было отсутствие попыток.

•Действовать так, чтобы единственным желанием было стремление помочь всем и каждому добиться успеха.

• Активно помогать людям в их личном росте.

• Всегда выполнять данные обещания.

• Совершать наиболее правильные, с точки зрения долгосрочных перспектив, поступки в отношении своих клиентов и сотрудников.

• Не рассматривать себя отдельно от коллектива.

• Выступать в роли посредника, а не диктатора.

• Поворачиваться к своим подчиненным «человеческим лицом», а не просто исполнять функции начальника.

• Проявлять энтузиазм и энергичность; они особо заразны и легко передаются окружающим.

• Регулярно рассказывать о своем видении и философии, чтобы люди знали вашу позицию.

• Относиться к работе всерьез, а к себе относиться не столь серьезно.

• Понять, что именно является главным стимулом для окружающих.

• Признавать в каждом человеке личность.

Воплощение в жизнь

Для начала стоит обратиться к документам с описанием задачи, видения, ценностей и стратегии вашей компании. Составьте на их основе лист опроса и уточните у  сотрудников, насколько, по их мнению, текущее положение дел в компании соответствует заявленным в этих документах основам.

Если выяснится, что кое в чем вы явно не дотягиваете до обозначенных стандартов поведения, исправьте свои заявления или вовсе вычерните эти пункты из документов: обман не имеет никакого смысла, нельзя притворяться, будто намерен следовать принципам, которые не соответствуют твоим жизненным ценностям. Придерживайтесь единожды заявленных правил! Превратите их в краткосрочные, требующие немедленного исполнения обязательства, чтобы компания действительно жила в соответствии со своим всеохватывающим видением.

Вторым важнейшим шагом будет привлечение к процессу реализации стратегии как можно большего числа людей; можно начать даже с этапа ее составления. Гораздо проще завести, мобилизовать, мотивировать людей, которые ощущают свою значимость и необходимость, чем тех, кто привык подчиняться давлению сверху.

Вывод

Человек не может построить бизнес. Человек строит организацию, которая строит бизнес. Многие руководители получают назначения благодаря своим финансовым навыкам, умению поддерживать развитие бизнеса или превосходному техническому опыту. Но вот наступает момент, когда в силу вступает главный вопрос: умеете ли вы руководить? Умеете ли вы зарождать энергию, стимул, амбиции в окружающих? Можете ли вы заложить в других стремление достичь высочайших стандартов в жизни?