Разрабатывая программу мотивации персонала, менеджмент различных компаний раз за разом совершает одну и ту же ошибку. Вот давайте проверим. Вы ее сейчас тоже совершите.

Представьте, что вы руководитель автопарка, а ваши водители на маршрутных такси возят горожан туда-сюда. Что вы станете вознаграждать - достижение результата (в форме выполнения плана) или выполнение самого процесса? Запомните свой ответ.

Другой пример. Вы директор стоматологической клиники. Ваши стоматологи делают возможными улыбки клиентов. Что вы станете вознаграждать - результат (выполнение плана) или процесс?

Третий пример. Вы начальник пекарни. Ваши пекари пекут хлеб. Что вы станете вознаграждать - результат (выполнение плана) или процесс?

Итак, к этому моменту, если вы давали ответы на задаваемые мной вопросы, то вы дали три неправильных ответа. Это – нормально, в том смысле, что большинство привыкло к единственно возможному ответу - если хочешь результата - вознаграждай достижение результата. Мудрено ли после этого узнать, что большинство программ мотивации или демотивируют или вынуждают сотрудников делать приписки.

Самый элементарный пример. Продажа авто в салоне. Хотим продаж? Давайте вознаграждать результативность продавца. Это так просто! Продал авто - получи премию.  Но почему же мотивирующая система оплаты не мотивирует людей?  Подумайте, насколько продавец автосалона влияет на достижение результата? На 100%? А реклама, PR, репутация, сервис? Значит, продавец лишь отчасти влияет на результат? Ведь на решение покупателя приобрести автомобиль могут оказывать влияние и работа слесаря в автосервисе этой марки. Выходит, что продавец должен компенсировать "косяки" слесаря,  чтобы заработать свою премию, а также "косяки" руководства и PR-щиков. Не много ли вы хотите от простого продавца? Он, по молодости лет, конечно разок-другой попробует отработать за себя и за того парня, а потом, когда поймет, что его вклад в результат не является решающим, плюнет и потеряет такую мотивацию.

На днях я покупал компьютер. Приехал по другим делам в МЕГА-ХИМКИ. Зашел в магазин, продающий компьютерную и бытовую технику. Обнаружил, что в продаже есть два компьютера, именно те, из которых я долго выбирал. Один предыдущего поколения, но MacBook Pro, второй текущего поколения, но чуть проще - просто MacBook. Немного поколебавшись, говорю продавцу, что беру MacBook Pro. Продавец не против, но указывает, что компьютер надо забрать из зала. Я не соглашаюсь, но продавец говорит, что компьютер один и он в зале. Я говорю, что возьму другой – MacBook - раз такое дело. Продавец отвечает, что MаcBook тоже в одном экземпляре и его тоже надо брать из зала. Да что такое!

- Ладно, - говорю я. - Давайте скидку и я забираю компьютер. Продавец уточняет, что у него нет такого права, а к менеджеру он из-за такого пустяка не пойдет. Зато я могу завернуть за угол и купить у дилера компании Apple компьютер в запечатанной коробке.  

Я так и сделал, и не в этом в общем-то дело. Я все это рассказал вам, чтобы исследовать поведение продавца. Он замотивирован на результат? Формально - да, но он-то знает, что результат не контролируют, и потому плевать он хотел на программу мотивации. Купят - так купят, а не купят - так тому и быть.

Почему менеджмент безальтернативно уперся в мотивацию по результату (тем более, что она, очевидно, не работает)?  Да потому, что вознаграждение по результату перекладывает ответственность за достижение этого результата с руководителя на подчиненного.

- Я готов заплатить тебе за достижение (недостижимого) результата, действуй сынок, - говорит руководитель подчиненному и "умывает руки".

Между тем, задача руководителя - организовать процесс выполнения задачи так, что любой подчиненный, способный соблюдать установленные правила, будет волей-неволей достигать результата, который нужен руководителю. В этом талант руководителя, а не в способности перекладывать ответственность за достижение результата на плечи подчиненных. Руководитель должен осознать процесс достижения результата. Должен его описать и регламентировать. Должен сказать своим подчиненным, что им следует делать и чем руководствоваться в своих действиях. 

"Что делать" - это технологическая карта выполнения задачи.

"Чем руководствоваться" - это представление о системе приоритетов при выполнении действий технологической карты задачи.

Задача командира пассажирского самолета - доставить пассажиров из пункта "А" в пункт "Б". Но чем должен руководствоваться командир воздушного судна?  Возможные варианты ответов:

Вариант №1

          а) На первом месте - приоритет безопасность пассажиров

          б) На втором - экономия топлива

          в) На третьем - необычные впечатления пассажиров от полета

Вариант №2

          а) Необычные впечатления пассажиров от полета

          б) Экономия топлива

          в) Безопасность пассажиров

Вариант №3

          а) Экономия топлива

          б) Необычные впечатления пассажиров от полета

          в) Безопасность пассажиров

Какой вариант вы предпочтете для своего полета? А у экипажа оплата по результату…

Если руководитель понимает последовательность каких действий подчиненных с высокой вероятностью даст в итоге желаемый для него результат, то он обязан создать систему мотивации, вознаграждающей правильный процесс достижения результата. Есть такая профессия - программист. Мы хотим создать для программистов мотивирующую систему оплаты труда. Результатом работы программиста является конкурентоспособная, востребованная программа, эффективно и быстро решающая задачи в определенной области. Но в создании программы участвуют другие люди, и они могут ошибиться. Тогда общий результат будет негодным. Но программист-то все делал правильно, почему же он не достоин премии? Это - несправедливо! Несправедливая программа мотивации демотивирует, поэтому следующую задачу программист будет выполнять, помня негативный опыт.

Справедливая система вознаграждения обязана вознаграждать правильное и полезное для компании поведение сотрудника. То есть, вознаграждать ровно то, что здоровый человек способен контролировать. Как только вознаграждение начинает зависеть от кого-то или чего-то вне человека, на этом мотивирующая сила вознаграждения становится равна нулю. 

Почему очевидная и бесспорная идея вознаграждения правильного и полезного поведения не пользуется спросом в современном менеджменте? Меж тем в прошлом (почитайте учебники истории!)  вознаграждалось исключительно поведение работника, а вознаграждение по результату было уделом руководителя. Почему руководители не вознаграждают правильное поведение? Я вижу две причины.

Первая. Вознаграждая результат, руководитель переносит главную ответственность за достижение результата на сотрудника, не имеющего возможности влиять на все слагаемые результата. Перенося ответственность за достижение результата на подчиненного, руководитель себя от этой ответственности освободил и, тем самым, вывел из-под огня критики в случае провала.  

Вторая. Чтобы вознаграждать правильное и полезное поведение сотрудника, надо понять, что это такое. Какое поведение продавца в автосалоне полезное и правильное? Какое поведение стоматолога в клинике полезное и правильное? Какое поведение программиста полезное и правильное?  Представляете, сколько работы свалится на руководителя, если он станет думать о полезной и правильной работе своих подчиненных?

Этих двух причин достаточно, чтобы системы мотивации остались прежними, вознаграждаться по-прежнему будет результат, на достижение которого в большинстве случаев работник не может оказать полноценного и всестороннего влияния.

 

Автор: Константин Харский , генеральный директор ООО "Ценностное управление для бизнеса".
© ИА Клерк.Ру, аналитический отдел

Постоянная ссылка на статью: