Непреложные правила роста
Большинство владельцев бизнеса хотели бы, чтобы их компании росли и развивались. Эта тема является самой обсуждаемой среди тысяч владельцев бизнеса и топ-менеджеров, с которыми я общаюсь каждый год. При этом, однако, не существует единой стратегии того, как достичь такого роста. Как бы мы ни пытались найти универсальный справочник по бизнес-росту, такого справочника просто нет в природе. Однако, исходя из моего опыта, я могу сказать, что существует семь определенных областей, в которых успешные и постоянно растущие компании консолидируют свои усилия. Я подробно рассказывал об этих областях на симпозиуме Staffing World, проводившемся в городе Орландо, штат Флорида, в октябре 2005 года и посвященном деятельности кадровых агентств. Настоящая статья представляет собой обзор моего выступления на симпозиуме. Одна из областей, на которую я бы посоветовал обратить внимание, – это хорошее знание ситуации на рынке. Оно представляет собой способность распознавать и затем адаптироваться под макроизменения, происходящие в компании, отрасли и обществе. Так что же можете сделать вы и высшее руководство вашего кадрового агентства, чтобы остаться на вершине волны изменений, происходящих в мире? Что вы можете сделать сегодня такого, чтобы завтра вы смогли более четко представить открывающиеся возможности для вашего кадрового бизнеса? Внутренний или внешний фокус? Начнем с фокуса. Большинство владельцев бизнеса – настоящие профессионалы в деле внутрикорпоративного фокуса. Знание того, что происходит внутри компании, является одним из преимуществ, позволяющих малому бизнесу эффективно конкурировать с более крупными компаниями, которые зачастую не так хорошо разбираются во внутрикорпоративных делах. Однако владельцы малых предприятий имеют тенденцию с головой уходить в свой ограниченный мир внутрикорпоративных дел и совершенно игнорировать важность внешнего фокуса. Именно в этом аспекте крупные компании, имеющие большие бюджеты на исследовательскую работу и маркетинговый анализ, могут обставить малые компании. Поиск верного баланса между внутренним и внешним фокусом является общей чертой всех компаний, добившихся постоянного роста. Эта черта особенно характерна для компаний, оказывающих профессиональные услуги, например, для кадровых агентств, которые демонстрируют отличные знания не только внутреннего «мира» своей компании, но и «миров» их клиентов. Едва уловимые знаки Другим частым барьером на пути развития компании является неспособность распознать и отреагировать на малозаметные (или микро-) изменения на рынках, которые ведут к макроизменениям. Эксперты называют такие едва уловимые изменения «слабыми сигналами». Даже опытные владельцы бизнеса или топ-менеджеры могут проигнорировать слабые сигналы, приняв их за отклонения от нормы. Однако ориентированные на рост руководители компаний, которые регулярно анализируют макроизменения, оказывающие влияние на их мир, рассматривают слабые сигналы как требующие внимание точки на графике, которые представляют собой потенциальные возможности, а потому могут потребовать немедленной реакции. Я знал одного успешного руководителя, который очень хорошо умел разбираться в таких сигналах. Это был дядя моей жены, которого мы все называли «дядюшкой О». Свою карьеру он сделал в сфере звукозаписи. Начинал как владелец маленькой звукозаписывающей фирмы и под конец стал президентом одной из самых больших звукозаписывающих компаний в мире. Он успешно вращался в беспокойном и противоречивом мире поп-музыки с конца 1950-х до начала 1990-х. Хотя дядюшка О рассказывал очень много интересных историй, мне больше всего хотелось понять его сверхъестественную способность наращивать свой капитал, используя быстротечные изменения в сфере звукозаписи себе во благо. Индустрия поп-музыки, даже в большей степени, чем рекрутинговый бизнес, состоит из, на первый взгляд, прочно укоренившихся идей о том, что приносит прибыль, которые, тем не менее, регулярно опровергаются очередным новомодным увлечением. Вы можете сами представить ту скорость, с которой происходили изменения в отрасли, в которой работал дядюшка О. Все – от систем дистрибуции, медиа-форматов и стилей музыки – меняется быстро и основательно. Единственное, что остается неизменным, это сам процесс изменений – постоянный и быстротекущий. дядюшка О говорил, что своим успехом он обязан способности видеть периферию меняющегося рынка более отчетливо, чем его конкуренты. Мониторинг слабых сигналов Хотя дядюшка О никогда не использовал термин «слабый сигнал», он был одним из первых, кто стал отслеживать такие сигналы. Ниже представлены некоторые правила мониторинга слабых сигналов, которые я от него узнал. • Чем сильнее новая идея идет вразрез с принятым положением дел, тем больше шансов, что она начнет играть важную роль.• Если о чем-то то и дело говорят, что это «мимолетное увлечение», то, скорее всего, все будет наоборот. • Распознание и мониторинг слабых сигналов должны стать постоянными и систематическими процессами в любой компании, которая заинтересована в росте. • Способность распознавать новый серьезный тренд до того, как он на самом деле войдет в силу одновременно является искусством и наукой. • Если вы читаете что-то о новой идее в популярном журнале или слышите о ней с экрана телевизора, то вы, скорее всего, упустили шанс заработать на ней деньги. • Слабые сигналы часто набирают силу за счет слияния с другими слабыми сигналами. Другими словами, слабым сигналам всегда требуется подкрепление в виде других идей, находящихся на периферии установленных рамок. Только после этого их можно увидеть или услышать. Являясь бизнесменом и руководителем крупной компании, дядюшка О всегда считал, что ему следует сосредотачиваться на будущем. Он предположил, что в самые продуктивные для его бизнеса периоды он тратил 75% своего времени на распознавание, мониторинг, развитие и модификацию различных инициатив, нацеленных на использование будущих возможностей. Контроль ежедневной деятельности и сегодняшних возможностей он мог смело делегировать своим подчиненным. Примечательно то, что в своей практике я встречал множество владельцев бизнеса, которые тратили большую часть своего времени на решение сегодняшних вопросов (или даже вчерашних), в то время как руководители быстроразвивающихся компаний всегда фокусировали свое внимание на завтрашнем дне. Для дядюшки О управление хитами сегодняшнего дня было чрезвычайно простым занятием. Но самую большую прибыль своей компании он принес за счет постоянных попыток предугадать новые тенденции. Автор: Перевод Дмитрий бабушкин http://www.stevenslittle.com Постоянная ссылка на статью:
|