Как правильно начислять премии сотрудникам

Анастасия Дагаева

Новый год — время, когда сотрудники традиционно ожидают от своих работодателей праздничных премий. Огульная раздача тринадцатых зарплат и фиксированных бонусов в зависимости от размера оклада никак не способна вдохновить на эффективный труд. Чтобы премия сработала в качестве пряника, работодателям придется потрудиться над созданием прозрачной и понятной каждому в компании системы оценки деятельности персонала.

Руководство информационного “РБК-Холдинга” не выплачивает сотрудникам обязательных премий за месяц или квартал, нет в компании и тринадцатой зарплаты. “Но это вовсе не означает, что мы не поощряем наших работников рублем, — отмечает Юрий Ровенский, генеральный директор компании. — Материальное вознаграждение, как правило, привязано к выполнению того или иного проекта, который может быть завершен как за два месяца, так и за полгода”.

Впрочем, не только успешное завершение проекта дает подчиненным Ровенского право надеяться на материальное поощрение, можно прославиться и хорошими делами. “Например, юрист нашей компании выиграл судебный процесс, — рассказывает Ровенский. — Начальник юридического департамента ходатайствует перед руководством компании о вознаграждении своего подчиненного, он же подробно объясняет, за что следует премировать”. Сколько именно получит юрист, отстоявший корпоративные интересы в суде, решает руководство компании. “Единого подхода не существует. Сотрудник может получить и половину своей зарплаты, и две зарплаты, это зависит от решения топ-менеджмента и ограничено пределами установленного бюджета”, — поясняет Ровенский.

Такой субъективный и непрозрачный подход к начислению премий давно себя изжил, считает Жанна Добрицкая, старший менеджер отдела консультирования по вопросам управления персоналом московского офиса консалтингово-аудиторской компании Ernst & Young. “Когда премия гарантирована по итогам завершения проекта или когда совершенно неясно, по каким причинам начальник номинирует на ее получение, она не вдохновляет на трудовой подвиг и, следовательно, является неэффективным инструментом для работы с персоналом, — говорит она. — Люди будут, безусловно, благодарны, но не факт, что станут работать с большей отдачей”.

Буквальный подход

Чтобы премия давала такую отдачу, необходимо, чтобы в компании была создана система оценки эффективности труда, продолжает Добрицкая. Проще всего оценить работу продавца — его премию можно напрямую увязать с принесенными им в компанию деньгами, говорит Сергей Шаров, директор по персоналу страховой компании “Росно”. “А как выдавать премию, например, секретарю? Не по входящим же и исходящим звонкам. А начальнику секретарей? А начальнику не секретарей? — задается он вопросами и сам же на них отвечает: — Для этого в нашей компании пришлось ввести систему ключевых показателей эффективности (КПЭ)”.

“КПЭ — это набор из 4-8 критериев, с помощью которых измеряется качество выполненной работы. Такой подход напоминает выставление оценок в спорте, — поясняет Марк Розин, исполнительный директор консалтинговой компании "Экопси Консалтинг". — Например, для фигуриста такими критериями будут артистичность, техника выполнения тех или иных элементов, количество ошибок, а для начальника цеха по выпуску автозаготовок — объем выпуска за месяц, расход электроэнергии, процент брака, текучка кадров. Если в фигурном катании оценивается сам процесс, т. е. выступление спортсмена, то в случае с начальником цеха процесс не важен. Измеряются результативность значимых для бизнеса компании аспектов его труда. Поэтому в нашем примере присутствует и такой критерий, как "текучка кадров". Разумеется, напрямую начальник цеха не является специалистом по работе с персоналом, однако от его умения выстраивать отношения с подчиненными зависит то, сколько компания потратит на поиск адекватной замены ушедшего работника”.

В американских компаниях система ключевых показателей эффективности (key performance indicators system) появилась более полувека назад, в российском бизнесе такая практика стала внедряться не раньше чем с 2000 г., добавляет Розин.

С акцентом

Было бы ошибкой считать, что в России вслепую копируют опыт иностранных компаний, отмечает Владимир Кудрявцев, старший консультант департамента управленческого консалтинга компании “Развитие бизнес-систем”. Например, в РАО “Единые энергетические системы России” (РАО ЕЭС) система КПЭ была введена в прошлом году, однако руководство гиганта приняло решение отказаться от одного из шаблонных принципов системы — рассматривать в качестве ключевого показателя эффективности труда сотрудника выполнение им установленного плана и поощрять “перепроизводство”. “Мы не закладывались на перевыполнение показателей. Если это происходит, то это сигнал о том, что были установлены не предельные требования, а значит, требуется корректировка”, — говорит Татьяна Миляева, заместитель руководителя департамента по работе со СМИ РАО ЕЭС.

Кроме того, в этом году после отключения электричества в Москве в системе оценки работы руководителей региональных подразделений был усилен критерий безаварийной работы предприятия. Если в этом году “региональный начальник” за аварию может лишиться премии, то начиная с 1 января 2006 г. он будет лишаться кресла. “Преимущество такого подхода — в прозрачности оценки работы. Топ-менеджмент таким образом указывает на наиболее значимые секторы работ, а люди понимают, какие последствия будут у тех или иных их ошибок или достижений”, — полагает Миляева.

Не наш метод

Впрочем, далеко не всегда есть необходимость переходить на сложные системы, чтобы начисление премий было в компании прозрачным, считает Наталья Калинина, директор по персоналу телекоммуникационной компании “Арктел”. “Была разработана система оценки, которая известна каждому сотруднику каждого подразделения. Ее новизна заключается еще и в том, что сотрудники оценивают сами себя, наравне с непосредственным руководителем. Так мы можем отследить, насколько адекватен человек своей роли в бизнес-процессах, происходящих в компании”, — говорит она. При этом она затруднилась ответить, как такой механизм влияет непосредственно на эффективность труда сотрудников или любые другие бизнес-показатели “Арктела”.

Говоря о том, как премии могут поощрять сотрудника, нельзя забывать также и о том, что они — единственный предусмотренный законом способ наказать человека рублем, напоминает Добрицкая.

“Действующее законодательство не позволяет штрафовать человека, вычитая у него из зарплаты, например, за прогулы или срывы дедлайнов. Однако нет никакого нарушения, если руководитель депремирует своего сотрудника”, — говорит она. Если премия гарантирована, то она становится скорее “фондом удержания заработной платы”, причем иногда весьма существенным.

Например, в “Росно” премия составляет 25% в структуре доходов, в “Арктеле” — треть. А гарантированная тринадцатая зарплата в конце года или гарантированный же бонус в любое другое время позволяет снизить текучку кадров: “Такая выплата становится своеобразным Юрьевым днем, после которого сотрудник единственный раз в году может безболезненно для своего кармана поменять место работы”, — считает Розин из “Экопси Консалтинг”.







Постоянная ссылка на статью: