Отдам сотрудника в хорошие руки

Михаил Малыхин
Оксана Гончарова

Работодатели учатся увольнять нежелательных или ставших ненужными сотрудников цивилизованно. Подыскивая им через кадровые агентства новые места работы.

В начале 2006 г. в московском филиале банка BSGV (Bank Societe Generale Vostok) прошла реорганизация управления разработки информационных технологий, после которой его руководитель Алексей Календарь решил расстаться с компанией, расторгнув трудовой договор “по соглашению сторон”. Вместе с компенсацией (ее размеры стороны не разглашают) банк предложил Календарю помощь в дальнейшем трудоустройстве. С помощью кадрового агентства ему нашли аналогичную работу в другом банке. “Я до сих пор поддерживаю хорошие связи с коллегами из BSGV, — говорит Календарь. — К примеру, когда мне потребовались рекомендации для защиты профессиональной степени CISA, мне их предоставили с бывшего места работы без вопросов”. Елена Кожадей, представитель PR-отдела BSGV, подтвердила, что изложенные факты имели место, однако отказалась говорить об этом деле в деталях.

Тремя годами ранее инвестиционная компания “Росбилдинг” основала центр трудоустройства. “Скупая акции старых московских предприятий и реструктурируя их, руководство было вынуждено сокращать и работающий там персонал, — рассказывает экс-директор центра, ныне — HR-директор ИФД "Капиталъ" Мария Мартынова. — Большую его часть составляли рабочие и служащие предпенсионного и пенсионного возраста — люди самых разных профессий, которые в изменившихся условиях оказались самыми незащищенными на рынке труда”. По ее словам, за два года компания через центр трудоустроила около 4000 человек. В целом на деятельность центра компания потратила более 60 млн руб., отмечает Михаил Вильковский, вице-президент “Росбилдинга”.

Доброе имя

Аутплейсмент (от англ. outplacement — “трудоустройство уволенных”) появился и стал развиваться в России после кризиса 1998 г., когда западные компании сворачивали деятельность и предлагали увольняемым сотрудникам такую услугу вместе с компенсационным пакетом либо вместо него, вспоминает Анна Рыжкова, генеральный директор 3R Recruitment Company. “К аутплейсменту чаще прибегают в связи с сокращением штатов при слиянии, закрытии или реструктуризации компаний”, — отмечает Вера Александрова, руководитель направления “Тестирование, оценка и аудит персонала” кадровой компании “Анкор”. При этом аутплейсментом, по ее опыту, чаще всего озабочены западные компании, что она связывает с особенностями их корпоративной культуры. “Из полусотни компаний, которые обращались к нам за подобного рода услугами, всего одна российская”, — отмечает она. Рыжкова говорит, что современный аутплейсмент касается в основном квалифицированных кадров — топ-менеджеров или менеджеров среднего звена.

“В прошлом году крупная западная компания попросила нас найти новую работу для двух высокопоставленных руководителей. Помощь в трудоустройстве предоставлялась им вместе с компенсацией в размере около $10 000”, — вспоминает Дмитрий Акопов, руководитель индустриального департамента хедхантинговой компании Cornerstone. По его словам, компания хотела сохранить хорошие отношения с бывшими сотрудниками — причиной увольнения стала реструктуризация. “Руководство не исключало возможности сотрудничества с ними в дальнейшем, равно как и сотрудничества с компаниями, в которых они начнут работать”, — говорит Акопов.

Цена любезности

По словам Рыжковой из 3R Recruitment Company, поиск работы для увольняемого работника в большинстве случаев осуществляется бесплатно — за трудоустройство платят старые и новые работодатели. “Стоимость аутплейсмента в зависимости от ситуации варьируется от одного оклада специалиста за месяц до 25% от суммы его годового оклада”, — утверждает Ольга Чеботкова, партнер Top Hunt International в Санкт-Петербурге.

“Прибегая к аутплейсменту, работодатели не только страхуют себя от неприятностей, связанных с увольнениями, — говорит Александрова из "Анкора", — например, от сплетен, пересудов или даже судебных исков, которые нередко учиняют увольняемые, дабы испортить репутацию своим бывшим начальникам, но и обеспечивают себе лояльность оставшихся работников. Видя, как работодатель заботится об уволенных, оставшиеся сотрудники станут, как и прежде, доверять своему начальству и, скорее всего, не будут из страха перед увольнением искать работу на стороне”.

“Основная причина прибегнуть к программам аутплейсмента сотрудников — желание избежать стрессовых ситуаций как для работников, так и для работодателей”, — уверена Рыжкова из 3R Recruitment. Для первых важно быть уверенными, что они после ухода из компании будут гарантированно трудоустроены, размышляет она. Для вторых важно сохранить доброе имя как среди оставшихся сотрудников, так и за стенами компании (исключить сплетни и пересуды). К тому же эта услуга компании стоит в 5-10 раз дешевле выплаты компенсации при увольнении, которая может достигать 4-6 зарплат, говорит она.

Для компаний аутплейсмент выгоден еще и потому, что их бывшие сотрудники гарантированно не переходят к конкурентам: в 60-70% случаев при аутплейсменте работодатели оговаривают условие с рекрутерами не трудоустраивать работников к своим конкурентам, отмечает Рыжкова. “Ко всему прочему, поддерживая добрые отношения, менеджмент сохраняет возможность и в дальнейшем прибегать к помощи своих бывших сотрудников — например, в качестве консультантов или лоббистов”, — говорит она.

Пиши по собственному

Чеботкова из Top Hunt выделяет две причины, по которым компании заинтересованы “отдать в хорошие руки” сотрудника, ставшего обузой. Первая — чтобы цивилизованно расстаться с работниками по объективным причинам, например вследствие реструктуризации или смены руководства. Вторая — чтобы инициировать “самостоятельный” уход ставшего нежелательным сотрудника, как правило топ-менеджера, так, чтобы он об этом никогда не узнал. “Специалисты”, оказывающие такую услугу, находят для кандидата новую должность в другой компании и “переманивают” сотрудника. По мнению Чеботковой, мотивация компаний во втором случае — избежать компенсационных выплат при увольнении по инициативе работодателя. “В практике Top Hunt было два подобных обращения, на оба раза я отвечала отказом, поскольку считаю подобную деятельность неэтичной”, — говорит она. С ней согласна и Александрова из “Анкора”: “Случалось, что к нам обращались работодатели с просьбой трудоустроить неугодного им работника без его ведома, однако мы категорически отказываемся от подобных предложений. Во-первых, не зная мнения работника, мы не можем гарантировать новому работодателю согласие этого специалиста занять предлагаемую должность. К тому же, на мой взгляд, подобная практика нарушает нормы деловой этики”.

Постоянная ссылка на статью: