Новому руководителю необходимо быстро оценивать ситуацию

Анастасия Дагаева

Назначение на новую высокую должность — ситуация стрессовая. Времени на раскачку, как правило, не бывает. Новую компанию, а иногда и новую отрасль приходится изучать, что называется, с колес. Сотрудники не всегда готовы помочь, но ждут от руководителя решений и действий — и чем раньше, тем лучше.

В июне 2005 г. Игорь Зенцов был назначен гендиректором компании Deacom, специализирующейся на поставках IT-оборудования. По словам Зенцова, он пришел в IT из нефтяной отрасли и ему еще многое предстоит изучить. Несмотря на это, акционеры поставили перед новым руководителем Deacom серьезные задачи — до конца года на 3% увеличить долю рынка, обеспечить 65%-ный рост объемов продаж. “Изучение всех бизнес-процессов происходит, что называется, в бою”, — отмечает Зенцов. За первые полтора месяца он принял несколько важных решений. В компании появился отдел маркетинга, усилена служба закупок, на работу в Deacom пришли три новых сотрудника, в том числе новый заместитель гендиректора по закупкам.

Времени нет

Эксперты затрудняются назвать срок, за который руководитель должен изучить новую компанию и определиться с дальнейшими действиями. “Чтобы изучить все внутренние процессы компании, достаточно 3-6 месяцев, — уверен вице-президент по слияниям и поглощениям "Голден Телекома" Михаил Афонин. — Если период адаптации затягивается на больший срок, то следует задуматься о соответствии руководителя занимаемой должности”. При этом следует учитывать ряд факторов — профессионализм команды руководителей, структуру управления, размер компании, отмечает заместитель генерального директора исследовательско-консультационной компании Alt Дмитрий Сироткин. В 2000 г. Юрий Ровенский был назначен генеральным директором медиа-холдинга РБК. И ему понадобилось не менее полугода, чтобы изучить внутренние процессы в компании, вспоминает он. В то время численность коллектива не превышала 200 человек. Зенцову из Deacom, по его словам, при таком же количестве подчиненных хватило одного месяца.

Спустя всего две недели после назначения Андрей Коротков, вице-президент Внешторгбанка, принял решение о приостановке ряда проектов в связи с их высокой затратностью, рассказывает он. “Я пришел в коммерческую структуру из госсектора, но это не дает мне права на долгую раскачку”, — говорит Коротков.

До назначения Игоря Ищенко позиции финансового директора в компании “Комплексные энергетические системы” не существовало. Финансами и экономикой управлял исполнительный директор. Несмотря на то что Ищенко пришел фактически в чистое поле, свое первое решение он принял уже на второй рабочий день. “Сотрудники ждут от начальника действий и решений, — говорит Ищенко. — И это не зависит от того, насколько хорошо он знает новую для себя сферу бизнеса”.

“У большинства новых топ-менеджеров действительно нет времени на изучение компании, нет возможности какой-то период смотреть на компанию со стороны”, — соглашается Сироткин. Он считает важным не торопиться с решением текущих вопросов, а постараться найти время для более детального изучения компании. Иногда решение этих двух задач приходится совмещать. Этот вариант наиболее сложен, считает Сироткин.

У кого спросить совета

Нового топ-менеджера должны интересовать прежде всего финансовые и экономические показатели компании: ее доходы, основные статьи расходов, занимаемая доля рынка, конкурентные преимущества, структура клиентской базы, структура управления, а также численность сотрудников, считает Сироткин.

Значительную часть информации руководитель-новичок может получить от ключевых фигур в компании. Таких, по словам Сироткина, как правило, не больше 7-10 человек — чаще всего это коммерческий и финансовый директора, руководитель службы персонала. В зависимости от вида бизнеса и размера компании информацией о бизнес-процессах могут владеть директора по производству, закупкам, логистике, стратегии, маркетингу, региональному развитию, а также административный директор, отмечает Сироткин. “На стадии адаптации новые топ-менеджеры вынуждены доверять тому, что рассказывают эти 7-10 ключевых фигур в компании”, — отмечает Аркадий Пригожин, президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению. При этом он подчеркивает, что полученные сведения могут оказаться недостоверными: “Искажение информации может происходить, например, от незнания каких-то деталей”. Поэтому новому топ-менеджеру Пригожин рекомендует опуститься на уровень ниже и пообщаться с начальниками отделов и служб. Это даст ему возможность сопоставить информацию из разных источников, а значит, более четко увидеть в компании проблемные участки, утверждает Пригожин.

Через неделю после назначения Ищенко пригласил на встречу руководителей управления и отделов финансово-экономического блока. “Я стал расспрашивать их о работе, обязанностях, идеях”, — вспоминает Ищенко. После ряда таких встреч он принял решение о необходимости реструктуризации финансово-экономического блока, в частности увеличении числа управлений — с двух до четырех.

Новому топ-менеджеру не помешает поговорить и с рядовыми сотрудниками, особенно с теми, кто работает на проблемных участках, советует Пригожин. Это поможет, например, понять, что служит преградой для более эффективной работы. Не исключено, что корень проблемы в начальнике отдела. Разумеется, что сам начальник в этом никогда не признается. Однако злоупотреблять разговорами с линейными работниками не стоит, предостерегает Сироткин. “Нередко такое общение оборачивается бесконечными потоками жалоб”, — добавляет он. Переизбыток информации может быть хуже, чем ее недостаток, говорит Пригожин.

“В 2000 г., для того чтобы понять организационную структуру компании и все происходящие в ней процессы, мне пришлось пообщаться со всеми сотрудниками, включая водителей”, — делится своим опытом Юрий Ровенский из РБК. По его словам, иным способом составить более или менее полную картину о компании было невозможно: “Компания выросла из малого бизнеса, поэтому в ней не существовало четкой структуры управления, отсутствовало разграничение полномочий. Одной из моих задач была как раз формализация основных бизнес-процессов и функций”. Ровенский вспоминает, что новость о его назначении вызвала недовольство в коллективе: “Некоторые сотрудники перепроверяли эту информацию у учредителей”.

Ровенский не стал собирать всех сотрудников вместе, а предпочел индивидуальное общение. Он ходил по отделам, интересовался обязанностями работников. “У меня не было задачи в разы сократить персонал, поэтому удалось избежать открытого противостояния”, — отмечает Ровенский. Однако “хождение в народ” позволило новому гендиректору РБК принять ряд важных кадровых решений. Были заменены руководители ряда бизнес-направлений и подразделений, в частности коммерческого отдела. “Я пригласил более профессиональных специалистов”, — говорит Ровенский. Появился отдел аудита, была усилена бухгалтерия.

За счет объединения функций в отделах произошло незначительное сокращение и перераспределение рядового персонала. “При общении с сотрудниками я увидел, что в некоторых отделах имеется переизбыток рабочих рук. Кстати, в этом вряд ли признались бы начальники этих самых отделов”, — поясняет Ровенский.







Постоянная ссылка на статью: