Советы консультанта: Пять ступеней к опциону

Марк Розин

Сегодня все больше компаний в России начинают понимать, что топ-менеджеры нуждаются в специальных программах мотивации, причем не только краткосрочных (в диапазоне года), но и длительных, рассчитанных на три, пять и более лет. Один из наиболее распространенных на Западе способов долгосрочной мотивации топ-менеджеров — опционы. Выгода опционных схем очевидна: они позволяют сфокусировать внимание менеджеров не только на увеличении операционной прибыли, но и на достижении долгосрочных стратегических целей (например, повышение стоимости компании) и удерживают в организации наиболее ценных управленцев.

Помнить про психологию

Чтобы эффективно решать задачу удержания топ-менеджеров, важно учитывать их внутренние мотиваторы и психологические установки. Для одних важнее материальное благополучие, для других — принадлежность компании (владение акциями). Некоторые менеджеры готовы работать только на те показатели, которые находятся в их зоне влияния, другие способны отождествлять себя со всей компанией. Наконец, у каждого менеджера свое представление о времени, в течение которого он готов ожидать вознаграждения, и своя точка зрения на верхний порог суммы вознаграждения, после которого все суммы воспринимаются ими как равные (“порог финансовой чувствительности”).

Невнимание к этим факторам может привести к созданию системы мотивации, которая никого не мотивирует и не удерживает (возможны даже парадоксальные случаи, когда большие выплаты через 2-3 года, напротив, подталкивают менеджера к уходу). Кроме того, не зная “порога чувствительности” своих менеджеров, организации в ряде случаев существенно им переплачивают.

Это не означает, что для каждого менеджера нужно создавать индивидуальную мотивационную схему. Система мотивации в компании, безусловно, должна быть единой, но в некоторых случаях имеет смысл предусмотреть альтернативы: например, дать менеджерам возможность выбирать между денежным вознаграждением или акциями.

Определить типаж

В компаниях со сходной доминирующей культурой и структуры мотивации топ-менеджеров будут схожи. По нашим наблюдениям, в региональных производственных компаниях доминирует один типаж менеджеров, в московских производственных — другой, в финансовых структурах — третий и т. д. Ключевые особенности менеджерского типажа, как и мировоззрение собственника, надо учитывать при разработке долгосрочных систем мотивации.

Например, при разработке системы опционов для одной из региональных производственных компаний мы выяснили, что топ-менеджеры компании не обладают психологией инвесторов и ориентированы главным образом на повышение актуального уровня жизни, их перспективное мышление не выходит за рамки двух лет. При этом философия собственника компании была такая: не вознаграждать за прошлые достижения, а мотивировать на вклад в будущее. Для мотивации топ-менеджеров была разработана программа “фантомных опционов” (денежная премия за рост стоимости компании, а не акции) со ступенчатой схемой исполнения опциона, где первая ступень (15% пакета) наступает уже через два года, а последующие, отсроченные во времени, нацеливают менеджеров на более долгосрочную перспективу. Дополнительно к традиционным критериям входа в программу (должность и стаж работы) были добавлены критерии, определяющие потенциал менеджера.

Не ставить телегу впереди лошади

При разработке опционов большое значение имеют вопросы юридического характера. Желание все оформить юридически правильно часто приводит к тому, что законодательные формальности начинают обсуждаться еще до того, как спроектировано содержание опционной программы, т. е. телегу ставят впереди лошади. В результате, вместо того чтобы искать возможность юридически грамотно оформить ту систему мотивации, которая нужна компании, организация начинает подгонять систему под ограничения выбранной юридической формы.

В проектах по построению долгосрочных систем мотивации (в том числе опционов) мы опираемся на пятиступенчатую схему:

  1. При помощи специальных оценочных инструментов выделяем особенности структуры мотивации топ-менеджеров.
  2. Вместе с собственником или советом директоров компании создаем концепцию системы долгосрочной мотивации.
  3. Проектируем все элементы и параметры системы.
  4. Проводим предварительное сценарное моделирование работы системы, т. е. просчитываем все возможные варианты развития событий в компании и на рынке с целью удостовериться в экономической выгодности системы для собственника и мотивирующем эффекте для менеджеров.
  5. Юридически правильно оформляем систему.

Эта схема позволяет построить систему долгосрочной мотивации, которая учитывает мировоззрение собственника, структуру мотиваторов топ-менеджеров, российскую и международную практику и стратегические планы бизнеса.

Автор — генеральный директор, управляющий партнер “Экопси Консалтинг”

Постоянная ссылка на статью: