Управление – это творение Дела, это творчество! У философов есть очень точный тезис: «Человеком управлять нельзя!». Конечно, речь здесь идет о полноценном человеке, личности, но именно таких сотрудников руководитель и должен видеть в своем Деле, иначе как же оно будет осуществляться? Но, если следовать данному тезису, то традиционное управление, основанное на субъект-объектном отношении (в том числе то, что сегодня понимается под менеджментом), теряет под собой почву, ведь «подчиненным лицом управлять нельзя» – и чем же тогда может быть управление?

 При отказе от творения Дела посредством деятельности подчиненных лиц руководителю остается единственное: творить Дело собственной деятельностью. Возьмем этот тезис нашим ключевым посылом. Конечно, первая реакция на выдвинутую идею: «Такое просто невозможно!». И вроде бы понятно – почти любое Дело предполагает вложение огромных усилий в этапы коммерческой, финансовой, технико-технологической подготовки производства, в само производство, в подготовку кадров, в снабжение, в множество других обслуживающих процессов (контроль, учет, …) – такое не под силу единственному лицу. Это верно. И все же эта огромная работа становится по силам первому лицу Дела, если он осуществляет ее в «абстрактных» понятиях! Определим деятельность первого лица: рефлексивное управление – как творение Дела в «абстрактных» понятиях. Другие (подчиненные) лица входят в Дело лишь как интерпретаторы и толкователи тех идей и понятий, которые порождаются первым лицом. Это «толкование» во многом аналогично толкованию технологом конструктивных (порожденных конструктором) элементов изделия на языке их изготовления из сырья и материалов посредством оборудования, технологий и инструментов. Итак, содержание деятельности руководителя – это понимание Дела, понятийная проработка (описание) Дела, последующее осуществление Дела в «физическом материале» ложится на подчиненных и составляет «вторичные» (меньшей сложности) проблемы. Необходимое неформальное взятие руководителем на себя вполне определенных ответственности и рисков Дела возможно как раз через определение в понятиях существа Дела.

2. Делегирование деятельности в рефлексивном управлении.

   Рассмотрим один из компонентов управления – делегирование, что нам позволит далее проиллюстрировать работу рефлексивного управления на примере построения схемы карьерного роста. Читатель уже может догадаться, что в рефлексивном управлении подчиненному лицу делегируется для осуществления понятие (что ничем не напоминает традиционное делегирование должностной позиции). Поясним, что нами понимается здесь под термином «понятие». Сделаем это на примере понятия «игра». Если мы попытаемся дать его определение в тексте (языке), то успеха, как и в случае попытки определить любое более-менее сложное понятие, не достигнем. Поэтому для толкования понятия «игра» воспользуемся следующей метафорой. Постижение человеком некоего явления (объекта, предмета, дела), с которым он связывает соответствующее понятие, можно представить как освоение многочисленных аспектов, нюансов, представлений, свойств и многого другого, отнесенного им к данному явлению (понятию). Так, с игрой мы связываем следующие моменты: игра – это соперничество, это победа, но это и проигрыш, игра – это радость, это напряжение, игра – это правила и их соблюдение, игра – это творчество, это сила, игра – это опыт игры (в футбол, в шахматы, в карты, в городки, во многие другие игры), игра – это эмоции, страсти, игра – это зрители и соперники и т. д. Если мы теперь каждый такой характеристический момент понятия «игра» условно изобразим (см. рисунок) эллипсом (лепестком), причем факт отнесенности каждого свойства к общему понятию «игра» отразим пересечением лепестков, а факт несовпадения (различия) между собой характеристик, свойств отразим частичностью пересечения (футбол – это во многом не шахматы, победа – это не только радость, а радость от игры – это не единственное переживание от нее, хотя общее – причастность этих свойств к понятию игры – всегда есть), то получим картину, в которой процесс постижения понятия (понимание того, что есть игра) сопровождается обогащением накапливаемого материала (заполнением лепестками все большего пространства плоскости) и одновременно все большим сужением пространства пересечения этих характеристик. По мере накопления все новых свойств, относимых к понятию, их пространство пересечения все время уменьшается и в пределе стягивается в точку. Именно с этой точкой мы теперь можем связать искомое толкование понятия игры! Графически нашу картину можно также представить (см. тот же рисунок) как вхождение субъекта в точку понимания по некоей спирали, последовательно захватывающей лепестки нашей картины и постепенно приближающейся к центру – точке понимания. Примечательно, что человек, постигший понятие (достигший понимания), становится как бы нем, бессловесен. На вопрос: «Что такое игра?» – он отвечает молчанием, поскольку понимает, что игра – это и победа, и поражение, и радость, и… но всякий раз не только это (!), а нечто целое и постигаемое вот в том пределе, о котором ничего определенного сказать уже (выразить в словах) нельзя. Ситуация совершенно та же, что и у художника (или ученого), которого дилетант спрашивает: «Что такое эстетика (физика)?» – ответить здесь нечего. Но что же тогда обретает человек, постигший (по нашей метафоре) понятие игры? Такой человек обретает способность породить новую игру. То есть это то высшее достижение, к которому как раз и стремятся субъекты творчества.

   Вернемся теперь к нашей ситуации делегирования. Делегирование (осуществление) некоторого компонента деятельности – как понятия – означает, что руководитель выполняет лишь часть понятийной проработки делегируемого компонента деятельности (т. е. проходит некоторую начальную часть пути по спирали, но этот задел он производит обязательно!), а дальнейшую проработку понятия он уже делегирует подчиненному. Ясно, что такое делегирование есть сложнейший процесс, ведь делегировать опыт, например, почти невозможно, равно и представления (восприятие) делегируемого компонента не будут полностью совпадать у руководителя и подчиненного. Однако при всем первичном несовпадении правильно выстроенное делегирование (в рефлексивном управлении оно выполняется посредством так называемого критерия делегированной деятельности) позволяет настроить работу подчиненного так, чтобы его понятийная проработка была адекватна установке руководителя, т. е. позволяет достичь понимания и воплощения делегированной деятельности не только подчиненному, но также обрести (со временем) постижение делегированного понятия и самому руководителю – для него это также чрезвычайно важно. Этим мы решаем тяжелейшую проблему достижения компетентности руководителя (преодолеваем проблему отчуждения), а равно и ряд других проблем.

3. Пример приложения рефлексивного управления к решению проблемы построения схемы карьерного роста (СКР) в компании. Вначале – о проблемах традиционных СКР.
  

   I. Почему крайне сложно, по сути – невозможно, выстроить адекватную СКР (и ей подобные, например схему учета трудозатрат, отчасти схему оплаты труда и др.) в традиционных концепциях управления? Потому, что в них невозможно говорить о самом свойстве адекватности. Действительно, адекватно чему может быть выстроена СКР? Адекватно миссии компании? Нет, ибо здесь «исчезает» сотрудник (субъект карьерного роста), т. е. не учитываются его интересы (мотивы), а значит, и проблема адекватности не решается. Адекватно смысловой установке сотрудника? Это также не проходит, ибо здесь уже не учитывается миссия («интересы») компании. Наконец, достичь адекватности как согласованности «интересов» (мотивов) сотрудника и «интересов» (миссии) компании на основе какой-либо формализованной схемы, – например, через введение набора ключевых параметров деятельности компании («интерес» компании), с одной стороны, и квалификационных норм и статуса специалиста (сегодня модно говорить о системе грейдов ) – с другой, – также невозможно. Действительно, если СКР ориентирована на вклад сотрудника в [ключевые] параметры деятельности компании – финансовые параметры, параметры ее компетенции, надежности и др., то мы этим все равно загоняем сотрудника в «прокрустово ложе» неких внешних, отчужденных к нему рамок, но, что еще хуже, руководство компании, в свою очередь, уже не имеет никакой возможности оценить достаточность и реализуемость предоставленного сотруднику «простора» для раскрытия его возможностей (в системе открытого статусного, должностного роста), а в необходимости и достаточности такого «простора» во многом и состоит адекватность СКР. Задумаемся, например, вот над каким фактом. В системах должностных позиций обычно 4–5 ступеней (инженер, старший, ведущий, главный – или начальник участка, цеха, производства, директор и т. п.), если отбросить первую, исходную ступень, то сотруднику остается возможность лишь для 3–4 подвижек роста. Время активной трудовой деятельности у человека равно примерно 35 годам. И о какой же реально работающей системе продвижения, развития в этом случае можно говорить? Она здесь принципиально неработоспособна (либо быстро насыщается, либо работать и не начинает)! И вот вокруг этих трех вариантов сегодня и реализуются попытки выстраивания СКР, и успех здесь сомнителен, хотя в той части, что попутно может происходить некоторое обогащение правил деятельности компании, некий побочный положительный результат возникает, хотя решение проблемы собственно карьерного роста не достигается.
    II. Еще одна проблема состоит в том, что сотрудники не верят внешне заданным метрикам по своей деятельности и ее внешним оценкам. Это принципиально и в традиционных подходах к СКР непреодолимо. Даже предельное приближение оценочной процедуры к сотруднику – например, делегирование ее непосредственному начальнику, ситуации не исправляет, поскольку и в этом варианте:

1.  отчужденность сотрудника сохраняется;
2. возникают искажения в оценках в связи с тем, что непосредственный начальник к сотруднику много ближе, нежели к руководству компании;
3. провоцируется сравнение сотрудником собственной оценки [от начальника] с [его] оценками других сотрудников, т. е. оценки принимают не абсолютный, а относительный характер, со всеми вытекающими отсюда негативными последствиями.

   Посмотрим теперь, что мы получаем в рефлексивном управлении для решения проблемы выстраивания СКР в компании. Ключевой момент, идея, решающая нашу проблему, состоит в том, что взятием понятия в качестве предмета делегирования (а в рефлексивном управлении, как мы отметили, всегда делегируется именно понятие), во-первых, решается проблема согласования «интересов» сотрудника и компании, поскольку они буквально совпадают (именно в том содержании, которое «скрывается» за делегируемым понятием), во-вторых, поскольку понятие не имеет ограничения в своем масштабе (масштаб – это свойство мира вещей, а не понятий), то делегирование, по сути, открывает неограниченный простор для роста сотрудника. Любое понятие, например та же «игра» (равно и «исследование рынка», «проектирование информационных систем», «экономика компании» и другие), вмещает в себя как масштаб дворовой игры, так и масштаб олимпийских игр (равно «исследование» может иметь масштаб как местного рынка, так и мирового рынка, и т.д.).  Таким образом, если в компании правильно делегирована деятельность, то для подчиненного лица этим автоматически открываются неограниченные возможности его карьерного роста. И принципиальным в нашей схеме является также то, что при делегировании понятия (а не должностной позиции) самим руководителем также достигается компетентность в делегированной деятельности. То есть при развитии деятельности подчиненного как на дрожжах повышается компетентность руководителя, причем не формально (достигнутыми показателями деятельности компании), но именно в существе дела.
   Формальные параметры СКР, выстроенной на принципах рефлексивного управления, могут мало чем отличаться от обычно используемых – это уже привычные: «объем работ», «компетенция», «ответственность», «оснащенность», «вклад» и т. п. Но здесь важно именно то, что всю нормативную базу по своей деятельности должен готовить сам субъект деятельности. То есть специалист должен сам выстроить метрику для оценки своих работ, сам вести учет своих работ, сам анализировать свою деятельность и т. д. (понятно, что у нас речь идет не о рабочих профессиях, а именно о субъектах управления и специалистах). Соответственно, и метрику для оценки, продвижения, развития своей деятельности (для своего роста) фактически создает сам субъект! Таким образом, в данной схеме возникают условия для предельно адекватного описания развития, роста сотрудника (ибо делает это он сам), а также полностью исключаются иждивенчество и отчуждение, которыми сегодня пронизаны схемы учета, оценки, аттестации, карьеры и другие, внешне заданные к самому субъекту деятельности и, соответственно, автоматически влекущие отчуждение и неадекватность.

Итак, для нас важна не степень проработанности параметров и нормативов СКР (над чем традиционно бьются службы персонала, где сотрудник службы персонала должен породить адекватные нормы деятельности специалиста, что есть утопия, даже и в случае привлечения к разработке норм самих специалистов), а то, что действенность нашей СКР заложена уже в самих принципах рефлексивного управления, как в «субстанции» (имплицитно). Выстроенная на принципах рефлексивного управления СКР – выстроенная именно самим субъектом деятельности – позитивно работает даже и в случае недостаточно проработанных нормативов (!). И это очень важно. Равно, традиционные СКР мало результативны даже при вложении огромных усилий в их проработку и итоговом наличии многотомной нормативной документации – по тарифам, расчетам, нормам, категориям, аттестационным процедурам и т. п. Для подтверждения последнего достаточно вспомнить фактически полное отсутствие подлинного карьерного роста на советских предприятиях, где проработка категорий, тарифов и норм нисколько не уступала наиболее проработанным современным СКР (пожалуй, все же превышала их), однако ситуацию это тогда нисколько не оживляло.

Надо признать, что традиционные СКР в некотором зачаточном виде включают возможность для сотрудника аргументировать свои притязания на очередное карьерное продвижение (например, при аттестационном собеседовании аргументы сотрудника могут учитываться). То есть возникает некоторый дуализм (активность от руководства и активность от сотрудника), однако преобладающие акценты здесь – на внешних оценках деятельности сотрудника и на неизбежном включении его в типовую 4–5-звенную схему продвижения в статусе. В нашей СКР этот дуализм – с одной стороны, оценка своей деятельности сотрудником вместе с притязанием на собственное видение своего статуса, а с другой – внешняя оценка деятельности сотрудника вместе с набором штатных позиций (по духу – званий) – также сохраняется, однако приоритет отдается именно собственной оценке сотрудника, а внешняя оценка становится лишь согласительной. Таким образом, ситуация становится просто перевернутой к традиционной. Особо подчеркнем, что в нашей СКР статус сотрудника – это вовсе не должность, но уровень его вознаграждения, сложность предоставляемых ему задач (работ), а также предоставляемые в его распоряжение ресурсы, включая степень оказываемого доверия. Множество статусных позиций составляет континуум.    

Немногочисленные традиционные формальные должностные позиции («начальник …», «руководитель …», «главный …», «старший …» и т. п.), которые, как отмечено, в нашей системе также сохраняются, начинают носить скорее функцию почетного звания, нежели содержательную нагрузку. Эти должностные позиции присваиваются как звание «Почетный сталевар» или как очередное воинское звание при выходе на пенсию, – конечно, за заслуги, но уже без ключевой нагрузки в самом Деле, в СКР. Можно заметить, что в некоторой степени система должностей и званий, существующая в армии, перекликается с нашей СКР (майор, например, вполне может командовать подполковником, т. е. стоять на более высокой должности), но, что много важнее, в реальности фактические (!) приоритеты и статусы сотрудников также соответствуют нашей СКР, хотя и не имеют культурного оформления. Поскольку атрибуты нашего статуса – вознаграждение, сложность задач и уровень доверия – принадлежат континууму, то число статусных позиций потенциально бесконечно.
Согласно СКР новый статус – в его содержательном смысле – не предлагается сотруднику (как открывшаяся вакансия), но создается (и отстаивается) самим сотрудником – по сути, статус «самим и для себя создается, и, прежде всего перед собой отстаивается».
 Вернемся теперь к нашей ситуации делегирования. Делегирование (осуществление) некоторого компонента деятельности – как понятия – означает, что руководитель выполняет лишь часть понятийной проработки делегируемого компонента деятельности (т. е. проходит некоторую начальную часть пути по спирали, но этот задел он производит обязательно!), а дальнейшую проработку понятия он уже делегирует подчиненному. Ясно, что такое делегирование есть сложнейший процесс, ведь делегировать опыт, например, почти невозможно, равно и представления (восприятие) делегируемого компонента не будут полностью совпадать у руководителя и подчиненного. Однако при всем первичном несовпадении правильно выстроенное делегирование (в рефлексивном управлении оно выполняется посредством так называемого критерия делегированной деятельности) позволяет настроить работу подчиненного так, чтобы его понятийная проработка была адекватна установке руководителя, т. е. позволяет достичь понимания и воплощения делегированной деятельности не только подчиненному, но также обрести (со временем) постижение делегированного понятия и самому руководителю – для него это также чрезвычайно важно. Этим мы решаем тяжелейшую проблему достижения компетентности руководителя (преодолеваем проблему отчуждения), а равно и ряд других проблем.

3. Пример приложения рефлексивного управления к решению проблемы построения схемы карьерного роста (СКР) в компании. Вначале – о проблемах традиционных СКР.
I. Почему крайне сложно, по сути – невозможно, выстроить адекватную СКР (и ей подобные, например схему учета трудозатрат, отчасти схему оплаты труда и др.) в традиционных концепциях управления? Потому, что в них невозможно говорить о самом свойстве адекватности. Действительно, адекватно чему может быть выстроена СКР? Адекватно миссии компании? Нет, ибо здесь «исчезает» сотрудник (субъект карьерного роста), т. е. не учитываются его интересы (мотивы), а значит, и проблема адекватности не решается. Адекватно смысловой установке сотрудника? Это также не проходит, ибо здесь уже не учитывается миссия («интересы») компании. Наконец, достичь адекватности как согласованности «интересов» (мотивов) сотрудника и «интересов» (миссии) компании на основе какой-либо формализованной схемы, – например, через введение набора ключевых параметров деятельности компании («интерес» компании), с одной стороны, и квалификационных норм и статуса специалиста (сегодня модно говорить о системе грейдов ) – с другой, – также невозможно. Действительно, если СКР ориентирована на вклад сотрудника в [ключевые] параметры деятельности компании – финансовые параметры, параметры ее компетенции, надежности и др., то мы этим все равно загоняем сотрудника в «прокрустово ложе» неких внешних, отчужденных к нему рамок, но, что еще хуже, руководство компании, в свою очередь, уже не имеет никакой возможности оценить достаточность и реализуемость предоставленного сотруднику «простора» для раскрытия его возможностей (в системе открытого статусного, должностного роста), а в необходимости и достаточности такого «простора» во многом и состоит адекватность СКР. Задумаемся, например, вот над каким фактом. В системах должностных позиций обычно 4–5 ступеней (инженер, старший, ведущий, главный – или начальник участка, цеха, производства, директор и т. п.), если отбросить первую, исходную ступень, то сотруднику остается возможность лишь для 3–4 подвижек роста. Время активной трудовой деятельности у человека равно примерно 35 годам. И о какой же реально работающей системе продвижения, развития в этом случае можно говорить? Она здесь принципиально неработоспособна (либо быстро насыщается, либо работать и не начинает)! И вот вокруг этих трех вариантов сегодня и реализуются попытки выстраивания СКР, и успех здесь сомнителен, хотя в той части, что попутно может происходить некоторое обогащение правил деятельности компании, некий побочный положительный результат возникает, хотя решение проблемы собственно карьерного роста не достигается.
II. Еще одна проблема состоит в том, что сотрудники не верят внешне заданным метрикам по своей деятельности и ее внешним оценкам. Это принципиально и в традиционных подходах к СКР непреодолимо. Даже предельное приближение оценочной процедуры к сотруднику – например, делегирование ее непосредственному начальнику, ситуации не исправляет, поскольку и в этом варианте: 1) отчужденность сотрудника сохраняется; 2) возникают искажения в оценках в связи с тем, что непосредственный начальник к сотруднику много ближе, нежели к руководству компании; 3) провоцируется сравнение сотрудником собственной оценки [от начальника] с [его] оценками других сотрудников, т. е. оценки принимают не абсолютный, а относительный характер, со всеми вытекающими отсюда негативными последствиями.
Посмотрим теперь, что мы получаем в рефлексивном управлении для решения проблемы выстраивания СКР в компании. Ключевой момент, идея, решающая нашу проблему, состоит в том, что взятием понятия в качестве предмета делегирования (а в рефлексивном управлении, как мы отметили, всегда делегируется именно понятие), во-первых, решается проблема согласования «интересов» сотрудника и компании, поскольку они буквально совпадают (именно в том содержании, которое «скрывается» за делегируемым понятием), во-вторых, поскольку понятие не имеет ограничения в своем масштабе (масштаб – это свойство мира вещей, а не понятий), то делегирование, по сути, открывает неограниченный простор для роста сотрудника. Любое понятие, например та же «игра» (равно и «исследование рынка», «проектирование информационных систем», «экономика компании» и другие), вмещает в себя как масштаб дворовой игры, так и масштаб олимпийских игр (равно «исследование» может иметь масштаб как местного рынка, так и мирового рынка, и т. д.). Таким образом, если в компании правильно делегирована деятельность, то для подчиненного лица этим автоматически открываются неограниченные возможности его карьерного роста. И принципиальным в нашей схеме является также то, что при делегировании понятия (а не должностной позиции) самим руководителем также достигается компетентность в делегированной деятельности. То есть при развитии деятельности подчиненного как на дрожжах повышается компетентность руководителя, причем не формально (достигнутыми показателями деятельности компании), но именно в существе дела.
Формальные параметры СКР, выстроенной на принципах рефлексивного управления, могут мало чем отличаться от обычно используемых – это уже привычные: «объем работ», «компетенция», «ответственность», «оснащенность», «вклад» и т. п. Но здесь важно именно то, что всю нормативную базу по своей деятельности должен готовить сам субъект деятельности. То есть специалист должен сам выстроить метрику для оценки своих работ, сам вести учет своих работ, сам анализировать свою деятельность и т. д. (понятно, что у нас речь идет не о рабочих профессиях, а именно о субъектах управления и специалистах). Соответственно, и метрику для оценки, продвижения, развития своей деятельности (для своего роста) фактически создает сам субъект! Таким образом, в данной схеме возникают условия для предельно адекватного описания развития, роста сотрудника (ибо делает это он сам), а также полностью исключаются иждивенчество и отчуждение, которыми сегодня пронизаны схемы учета, оценки, аттестации, карьеры и другие, внешне заданные к самому субъекту деятельности и, соответственно, автоматически влекущие отчуждение и неадекватность.
Итак, для нас важна не степень проработанности параметров и нормативов СКР (над чем традиционно бьются службы персонала, где сотрудник службы персонала должен породить адекватные нормы деятельности специалиста, что есть утопия, даже и в случае привлечения к разработке норм самих специалистов), а то, что действенность нашей СКР заложена уже в самих принципах рефлексивного управления, как в «субстанции» (имплицитно). Выстроенная на принципах рефлексивного управления СКР – выстроенная именно самим субъектом деятельности – позитивно работает даже и в случае недостаточно проработанных нормативов (!). И это очень важно. Равно, традиционные СКР мало результативны даже при вложении огромных усилий в их проработку и итоговом наличии многотомной нормативной документации – по тарифам, расчетам, нормам, категориям, аттестационным процедурам и т. п. Для подтверждения последнего достаточно вспомнить фактически полное отсутствие подлинного карьерного роста на советских предприятиях, где проработка категорий, тарифов и норм нисколько не уступала наиболее проработанным современным СКР (пожалуй, все же превышала их), однако ситуацию это тогда нисколько не оживляло.

Надо признать, что традиционные СКР в некотором зачаточном виде включают возможность для сотрудника аргументировать свои притязания на очередное карьерное продвижение (например, при аттестационном собеседовании аргументы сотрудника могут учитываться). То есть возникает некоторый дуализм (активность от руководства и активность от сотрудника), однако преобладающие акценты здесь – на внешних оценках деятельности сотрудника и на неизбежном включении его в типовую 4–5-звенную схему продвижения в статусе.

В нашей СКР этот дуализм – с одной стороны, оценка своей деятельности сотрудником вместе с притязанием на собственное видение своего статуса, а с другой – внешняя оценка деятельности сотрудника вместе с набором штатных позиций (по духу – званий) – также сохраняется, однако приоритет отдается именно собственной оценке сотрудника, а внешняя оценка становится лишь согласительной. Таким образом, ситуация становится просто перевернутой к традиционной. Особо подчеркнем, что в нашей СКР статус сотрудника – это вовсе не должность, но уровень его вознаграждения, сложность предоставляемых ему задач (работ), а также предоставляемые в его распоряжение ресурсы, включая степень оказываемого доверия. Множество статусных позиций составляет континуум. Немногочисленные традиционные формальные должностные позиции («начальник …», «руководитель …», «главный …», «старший …» и т. п.), которые, как отмечено, в нашей системе также сохраняются, начинают носить скорее функцию почетного звания, нежели содержательную нагрузку. Эти должностные позиции присваиваются как звание «Почетный сталевар» или как очередное воинское звание при выходе на пенсию, – конечно, за заслуги, но уже без ключевой нагрузки в самом Деле, в СКР. Можно заметить, что в некоторой степени система должностей и званий, существующая в армии, перекликается с нашей СКР (майор, например, вполне может командовать подполковником, т. е. стоять на более высокой должности), но, что много важнее, в реальности фактические (!) приоритеты и статусы сотрудников также соответствуют нашей СКР, хотя и не имеют культурного оформления. Поскольку атрибуты нашего статуса – вознаграждение, сложность задач и уровень доверия – принадлежат континууму, то число статусных позиций потенциально бесконечно.

Согласно СКР новый статус – в его содержательном смысле – не предлагается сотруднику (как открывшаяся вакансия), но создается (и отстаивается) самим сотрудником – по сути, статус «самим и для себя создается, и, прежде всего перед собой отстаивается».
Традиционные СКР (в том числе система грейдов) подходит только для организаций бюджетного типа, т. е. тех, где размер ФОТ фиксирован (а не увязан с финансовыми результатами компании) и распределяется в соответствии с жестким штатным расписанием (а не работает с динамично меняющимся составом персонала). Соответственно, здесь оплата определяется должностной позицией. Но вот динамично развивающимся коммерческим предприятиям данная схема совершенно не подходит.