Был у нас однажды интересный, и, я бы сказал, необычный клиент. И сказал тот клиент однажды: «Хочу, чтобы сотрудники знали, какими их видит руководитель. Если сотрудники будут это знать, то смогут корректировать свое поведение с целью изменения оценки».

Это как прибор с обратной связью. Физиологи, такие выдумщики, провели эксперимент: прикрепили на тело испытуемого датчик, который показывает, предположим, уровень сопротивления кожи. Потом испытуемому дали инструкцию: «Научись двигать стрелку прибора усилием воли». И что вы думаете?! Люди учатся управлять своими физиологическими реакциями, о которых ранее не знали и не ведали.

Все, что людям нужно чтобы научиться управлять - это прибор, который бы показывал текущее положение системы.

Мы взяли и сделали такой прибор. Он показывал, насколько полезным для компании считает сотрудника его руководитель. Вот задумайтесь на секунду. Лично у вас на столе стоит стрелочный прибор со шкалой от 0 до 100, шкала раскрашена в три цвета:

• Красный: это тревожный сигнал, который означает, что руководитель считает вас бесполезным сотрудником. 

• Желтый: вы достаточно полезны, чтобы продолжать работать в этой компании и получать свою зарплату.

• Зеленый: вы полезнее большинства других сотрудников и достойны особого вознаграждения. Хотите с семьей слетать на Таити за счет компании? А служебный автомобиль?  А беспроцентный кредит?

Уберем основные страхи, которые не позволят конструктивно рассмотреть тему оценки полезности. Мы исходим из того, что:

1. Руководитель, оценивающий вас и любого другого сотрудника, исходит из критериев оценки, которые определила компания. При этом он ценой своей карьеры честен, объективен, справедлив.

2. У вас непротиворечивый руководитель, следуя приказам которого вы можете предсказуемо повышать свою полезность для компании.

Представьте это так. Ваша полезность 67%. Вы открываете 67-ю страницу специального мануала и узнаете, что чтобы повысить свою полезность на один процент вам следует подойти к своему начальнику и попросить поручить вам шефство над новичками. Как только вы выполняете это задание, тут же переходите на следующую страницу. Оценка вашей полезности повышается, того и гляди вы войдете в «зеленую зону». Отпуск на Таити все ближе… 

Как вам это нравится?

Ответ на этот вопрос напрямую связан с двумя вещами - с вашей нынешней полезностью для компании и с вашим желанием быть ей полезным.

Чем более полезным сотрудником вы считаете себя сейчас, тем больше вам по душе оценка полезности, так как вы гарантированно будете в «зеленой зоне». Но если кто-то чувствует, что он бесполезен, то зачем ему датчик, который сделает его бесполезность видимой всем?

Вернусь к воспоминанию о клиенте, который пожелал, чтобы сотрудники знали, какими их видит руководитель. Была сделана карта, на этой карте отображались пять критериев оценки: лояльность, профессионализм и т.д. Каждый критерий оценивался от 1 до 9, при этом каждый балл был описан. То есть, было оговорено, какое поведение оценивается в «лояльность 1 балл», а какое в «лояльность 9 баллов». Каждый мог убедиться, что директор в оценках руководствуется точкой зрения компании, а не своей собственной. Каждый мог посмотреть и понять, что еще ему следует сделать, чтобы иметь оценку «лояльность 7 баллов».

Первая опубликованная оценка вызвала шок. Сотрудники надеялись оказаться в зеленой зоне, но многие были на грани перехода в красную, то есть едва-едва полезны. Неприятно узнавать такое, согласен. Но придуманный нами инструмент очень человеколюбив и оптимистичен. Судите сами, сотрудник не просто видит, насколько он полезен, но в ту же минуту узнает, что он должен делать, чтобы быть более полезным. Если только он захочет этого. Но если сотрудник не хочет быть полезным компании, то кто ему поможет?  

Я не могу знать, насколько полезны вы. Но я знаю, если вы лояльны своей компании и если хотите, чтобы ваши усилия вознаграждались по справедливости, то вам следует знать свою текущую оценку полезности. Вы хотите знать, что надо делать, чтобы повысить свою полезность, и вы хотите получить особенные бонусы за свою особенную полезность.

Уже через некоторое время у клиента не осталось бесполезных и даже малополезных сотрудников. Некоторые ушли, многие резко повысили свою полезность. При этом важно отметить, что эти сотрудники имели внутреннюю мотивацию на повышение полезности, то есть не руководитель их упрашивал взять шефство над новичками, а сотрудники терзали руководителя и требовали еще новичков, над которыми можно было бы шефствовать. Понимаете разницу? Видите ее?

Примерно через пять лет этот клиент решил изменить систему мотивации. Просто захотел чего-то нового. Сотрудники не позволили ему сделать это. Подумав, руководитель согласился, что нынешняя система работает хорошо, а менять ее просто ради новизны не полезно для компании.