Бюджеты на обучение сотрудников сократились, а задачи по развитию профессиональных качеств персонала остались.  Как выходят из положения руководители российских компаний?

«Сократить учебный бюджет с 1 января 2009 года в три раза – такова была директива руководства», - рассказывает Анна Колосова, директор по персоналу крупного тюменского производственного холдинга. Ей не позавидуешь  - первый квартал нынешнего года Анна встретила с ничтожным бюджетом на обучение сотрудников. И это при условии, что техническим специалистам, на которых уходила львиная доля «учебных денег», требуется почти постоянное повышение квалификации.

Если верить результатам исследования портала Superjob.ru, опросившего в середине апреля 500 представители предприятий и организаций, в схожих условиях оказались очень многие сотрудники, отвечающие за работу с персоналом. За последние три месяца 26% российских компаний урезали расходы на обучение и повышение квалификации своих сотрудников. Причем, подобной оптимизации больше остальных (39%) подверглись организации с численностью персонала от 500 до 1000 сотрудников.

Каждый пятый респондент, принявший участие в означенном исследовании, сообщил, что его компания располагает собственным учебным центром. Но, в основном, это крупные компании (более 5000 сотрудников).

Принципиально не платят за обучение, набирая уже обученный персонал, 12% отечественных предприятий и организаций. Чаще всего, организации небольшие  - от 100 до 500 человек в штате.

Катастрофой эти цифры назвать, конечно, нельзя. Однако тенденцию трудно игнорировать: крупные компании замыкаются и делают ставку на собственные «учебные мощности», а средний и мелкий бизнес ищет все варианты, на чем в рамках этой строчки бюджета сэкономить.

Дорогие излишества

Есть такие «учебные задачи», от решения которых не так уж и сложно отказаться. В частности, в отечественных компаниях обучение часто использовали для дополнительной мотивации сотрудников. «У нас за последние 2 года нередки были случаи, когда, при прочих равных условиях, решающим аргументом для кандидата становилась компенсация компанией профильного обучения и получения определенных сертификатов», - рассказывает Семен Аристов, директор по логистике екатеринбургской транспортной компании «Гермес».  В подобных случаях кандидат, особенно хороший специалист, расценивал оплаченное обучение как целевую прибавку к зарплате.

Нередко схожую задачу выполняли и различные психологические тренинги и занятия по тим-билдингу. По мнению гендиректора экономико-правовой школы ФБК Сергея Пятенко, времена, когда за счет компании обучали всех и всему — прошли. Теперь, выбирая какие-нибудь тренинги командообразования и стрессоустойчивости, руководитель семь раз подумает: действительно ли они необходимы.

Обучение использовали так же для компенсации временно невозможного карьерного роста. Вертикальный рост заменяли горизонтальным; другой проект, новые знания - естественно за счет компании. «Что я мог сделать для троих высококлассных дизайнеров из отдела VIP-проектов, если карьерный рост по их направлению исключался, серьезное повышение зарплаты тоже, а мне этих людей надо было сохранить? – задается вопросом Виктор Климаров, замдиректора рекламного объединения «Практика». – Только перевести людей «по горизонтали» с дополнительным обучением за счет компании».

Теперь с такими излишествами покончено, но учить-то все равно надо.

Если очень надо

Совсем не учить персонал большинство компаний просто не могут себе позволить. Поэтому при сокращении учебного бюджета вынуждены искать способы организации более экономичного, но не менее эффективного обучения.  Вот несколько популярных вариантов решения:

1.       Софинансирование обучения сотрудниками  

«Это довольно тяжело организовать чисто психологически, ведь нужно убедить людей в трудных условиях  отдать часть своего заработка», - признает Анна Колосова. Однако такой вариант вполне реализуем при соблюдении двух условий:

- в компании действительно не планируются серьезных сокращений персонала или снижения уровня заработной платы. То есть вы гарантируете людям, которые вкладывают часть своей зарплаты в обучение, что после «учебного вычета» у них останется именно столько, сколько они ожидают, и что завтра они не лишатся работы. Конечно, гарантируете, насколько можете.

- обучение является для них важной частью профессионального портрета на рынке труда. Сотрудники (в случае с коллегами Анны Колосовой - сотрудники инжинирингового подразделения) понимают, что, в конечном счете, оплачивают повышение собственной стоимости на рынке.

2.       Наставничество и внутренние тренеры

Наставничество - прием очень известный, но раньше отдельной головной болью была проблема мотивации наставников. Теперь этот инструмент особенно помогает сэкономить бюджет, если ситуация в отрасли тяжелая, и сам факт сохранения рабочего места для потенциального наставника – уже ценность. Такой неофициальный «мэсседж» (учи или уходи) нескольким своим сотрудникам дала одна из строительных компаний Питера. Итог - с февраля трое опытных сотрудников «добровольно» взяли на себя обучение остальных.

Вариант с полноценным внутренним тренером  или целым учебным центров – из той же «оперы», но уже для компаний большего масштаба. «Внутреннее обучение у нас осталось на прежнем уровне, финансирование тренингов у внешних провайдеров сократились примерно на 30%, говорит Тамара Петоян, вице-президент «Ренессанс страхование». «За 10 лет (до кризиса) в нашей компании смогли создать сильную образовательную базу, — добавляет Елизавета Фетисова, ведущий менеджер по связям с общественностью «Билайн». — В этом году максимально переключили программы обучения с внешних провайдеров на внутренние службы. Просьбу о финансировании обучения у внешнего провайдера сотрудник теперь должен обосновать на довольно высоком уровне, доказав ее необходимость».

3.       Дистанционные системы обучения

Вариант полностью заменить очное обучение дистанционным быстро взяли на вооружение компании с высоко стандартизированными бизнес-процессами – прежде всего, на рынке FMCG.  Здесь экономия достигается за счет эффекта от масштаба. Кроме того, как признался руководитель отдела персонала одного из крупных ритейлеров Екатеринбурга, 3 - 4  месяца нормальной учебной деятельности  без поддержки прежнего партнера-провайдера, и он (партнер) уже выходит на компанию с новым, куда более выгодным предложением о сотрудничестве. 

4.       Бартер

Этим нехитрым, но мощным инструментом сейчас особенно активно пользуются различные компании сферы услуг. К примеру, множество дизайнерских фирм, рекламных агентства и СМИ теперь организуют обучение менеджеров по продажам, оплачивая его собственными услугами.

Нельзя сказать, что в поисках подобных решений управленцы сделали какие-то открытия. Все эти методы использовались и до. Просто теперь ими приходится пользоваться как-то, если можно выразиться, добросовестнее. Потому что отступать некуда, позади - пустой бюджет.