Если на фирме плохие менеджеры по продажам, то ей не помогут ни отличное стратегическое планирование, ни отсутствие ошибок в маркетинге, ни уникальное производство. И в первую очередь это касается компаний, работающих в сфере Business to Business.

Специфика работы в сегменте В2В заключается в том, что количество клиентов ограничено, а объем сделки может быть очень большим. Одна крупная продажа способна принести более половины месячной прибыли всей компании. Таким образом, ориентация на корпоративных клиентов приводит к тому, что действия менеджеров по продажам во многом определяют успех бизнеса.

Но создать условия, которые бы стимулировали менеджеров по продажам работать с полной отдачей, отнюдь непросто. Эффективная схема мотивации должна быть очень гибкой, ее следует часто пересматривать, поскольку профессионализм продавцов, характер и объем их работы со временем меняются. Но обычно этого не происходит. И складывается ситуация, когда отдел сбыта функционирует неэффективно.

Печальная реальность

Компания нанимает на работу новых менеджеров по продажам. Первый год они полностью выкладываются, стараясь доказать, что их не зря приняли на работу. Молодого менеджера не пугает ненормированный рабочий день, он с энтузиазмом ищет перспективных клиентов, с удовольствием посещает тренинги, стремясь повысить свою квалификацию, и т.д. и т.п. Однако со временем ситуация меняется. Менеджеры, наработав базу постоянных клиентов, начинают просто получать дивиденды от своих усилий в прошлом. Они уже не стремятся сделать все, что в их силах, чтобы завоевать для компании новых потребителей. Им довольно и тех, что есть. Менеджер по продажам больше не напрягается: он опаздывает на работу и раскладывает пасьянсы, ожидая, когда позвонит кто-нибудь из старых клиентов. При этом он может поддерживать высокие объемы продаж и, соответственно, получать достаточно денег, не делая ровным счетом ничего.

Конечно, компания заинтересована в том, чтобы менеджеры работали так же интенсивно, как год или два назад, двигались вперед, нанимали себе ассистентов. Но этого не происходит. Опытные продавцы либо «сидят» на старых связях, либо уходят работать в другие фирмы. Если менеджер достаточно амбициозен, он открывает свое дело.

Как же должно действовать руководство, чтобы, с одной стороны, профессионализм менеджеров фирмы постоянно повышался, а с другой — став хорошими специалистами, они не уходили из компании?

Идеальное развитие событий

Опишем ситуацию, в которой менеджер по продажам может с максимальной эффективностью реализовать свой потенциал.

Человек приходит в фирму, обучается, нарабатывает базу постоянных клиентов. Через какое-то время ему разрешают взять ассистента для обслуживания старых заказчиков, а самому лишь заниматься поиском новых клиентов и управлять деятельностью помощника. Объем работы, выполняемой продавцом, постоянно растет, хотя ее характер меняется. Спустя какой-то срок количество ассистентов увеличивается, и менеджер направляет их на поиск новых клиентов. Сам же занимается только управлением и обучением, помогая подчиненным лишь в самых сложных ситуациях. Со временем ассистенты, вырастая в менеджеров, обзаводятся уже своими помощниками.

Что нужно сделать для того, чтобы ситуация развивалась именно по такому сценарию? Решение

Достичь желаемого результата поможет гибкая система мотивации и адекватная схема организации деятельности продавцов. На каждом этапе работы менеджера по продажам руководство должно создать такие условия, в которых сотрудник будет постоянно стремиться к развитию.

Первый уровень

На первом этапе, когда молодой менеджер только начинает свою карьеру в фирме, оптимальное решение — назначить достаточно высокую зарплату и выплату небольшого процента от объема сделок. Использование на этой стадии такой схемы эффективно по двум причинам: во-первых, сотрудник чувствует уверенность (ведь ему обеспечен стабильный доход), во-вторых, есть возможность развиваться и зарабатывать больше. Ошибкой было бы предложить только процент: пока идет обучение, контрактов мало, а жить на что-то нужно.

Второй уровень

Проходит около года. Менеджер по продажам обретает уверенность в своих силах и достаточный опыт для того, чтобы обеспечивать высокие объемы продаж. На этом этапе следует отказаться от оклада и выплачивать только процент, но более высокий, чем на первом уровне. Такая схема станет хорошим стимулом для поиска новых выгодных сделок. Менеджер начнет создавать собственную клиентскую базу.

Третий уровень

Когда продавец нашел достаточное количество постоянных заказчиков, у него тут же появляется искушение расслабиться. «Если я обслуживаю только старых клиентов, то получаю 1000 долл. в месяц, а если еще и новых ищу — то 1200 долл. Так стоит ли напрягаться ради двухсот долларов?»

Чтобы повысить мотивацию, нужно изменить схему оплаты. Пора понизить процент, который выплачивается за обслуживание старых клиентов, за новые же контракты следует платить больше. Теперь перед менеджером другая альтернатива. «Если я обслуживаю только старых клиентов, то получаю 700 долл., если же продолжаю искать новых, то могу заработать в два раза больше». Понятно, ради чего стараться.

Однако в качестве мотивации используется не только материальная заинтересованность сотрудников. Еще один весьма действенный метод — предоставление самостоятельности в способе организации собственной работы. Свободный график может повысить производительность заинтересованного сотрудника. Кроме того, у опытного менеджера должна быть возможность привлекать помощников. Многие задачи со временем становятся рутиной. Их выгоднее передать подчиненному, а самому сосредоточиться на более важных проблемах. Не надо думать, что такой подход — потакание лени. Просто неэффективно использовать высококвалифицированного работника там, где справится и новичок.

Четвертый уровень

Менеджер стал профессионалом высокого класса. Он хорошо знает свою отрасль, имеет базу постоянных клиентов и опыт управления ассистентами. Вполне логично, что у сотрудника возникает мысль о собственном бизнесе. Вопрос уже ставится следующим образом: «За что я отдаю компании часть своей прибыли?» Значит, нужна другая схема. Хочешь свой бизнес — прекрасно. Тебе совсем необязательно уходить из компании, чтобы его иметь. Мы дадим тебе необходимые ресурсы за долю в твоем бизнесе.

Следует понимать, что, даже создав самые лучшие условия для работы сотрудников, компания отнюдь не застрахована от их ухода. Если же фирму покидает квалифицированный менеджер с опытом предпринимательской деятельности и наработанной клиентской базой, это не прос-то большая потеря — это почти наверняка новый игрок на рынке. А выращивать конкурентов никому невыгодно, но и препятствовать развитию своих сотрудников — не лучшая стратегия. Как решить эту дилемму? Конечно, жертвовать развитием во имя безопасности не стоит. Защитить фирму можно и другими способами. Например, построив общение с ключевыми клиентами по принципу множественных связей, когда с крупными заказчиками работает не только отдел продаж, но и другие подразделения. Если ваш отдел маркетинга активно сотрудничает с маркетологами клиента, а бухгалтеры компаний постоянно общаются, можно не опасаться, что ушедший менеджер по продажам уведет с собой ключевого заказчика.

Индивидуальный подход

Остается еще один вопрос: как и когда сообщать менеджерам о том, что система мотивации модифицируется? Однозначного ответа здесь нет, к каждому сотруднику нужен индивидуальный подход. Если раскрыть все карты сразу, амбициозные молодые менеджеры могут попытаться «перескочить» через уровень, к примеру будут настаивать на найме ассистента, хотя реально время для этого еще не настало. Более робких, напротив, перспектива руководящей работы и собственного дела может испугать. Таким образом, изначально система не должна быть полностью прозрачной. Но в процессе работы информацию о новых возможностях необходимо озвучивать. Главное — делать это вовремя. За трудом менеджеров нужно следить, чтобы в тот момент, когда необходимый опыт наработан и появилась возможность делать больше, не допустить стагнации. Идеальный вариант — на шаг опережать менеджеров. Например, подкинуть идею об ассистентах, когда сотрудник еще не дошел до нее сам, но уже имеет достаточный опыт и внутренне к ней готов. При такой системе у него не возникает искушения пробиться наверх быстрее, чем это объективно возможно, но не происходит и остановки. Более того, менеджера побуждают развиваться с максимальной скоростью.

И последнее. Очевидно, что у подчиненных разный потенциал. Это означает, что в силу объективных причин некоторые менеджеры никогда не станут руководителями. Ситуация, когда талантливый продавец никак не может научиться делегировать полномочия и управлять людьми, отнюдь не редкость. Если ни тренинги, ни помощь сотрудников, уже прошедших этот этап, не дают результатов, значит, менеджер достиг своего «потолка». Но можно сказать и по-другому: человек нашел свое место. Не всем же быть руководителями…