В кейсе рассматривается сложность организации собственной розничной сети для оптовой мебельной компании.

Условия конкурса

Бизнес журнал "Секрет фирмы" и cообщество менеджеров и профессионалов www.e-xecutive.ru реализуют совместный проект "Лучшие бизнес-решения". Он посвящен анализу актуальных проблем из практики российских компаний и поиску их лучших решений.

Лучшие решения, выбранные независимым жюри, публикуются в журнале "Секрете фирмы" в рубрике "Банк идей" и на сайте www.e-xecutive.ru.

В состав жюри вошли:

– Валерий Корнеев, генеральный директор компании "Розничная сеть 'ТД Детский мир'";

– Николай Мещанинов, автор проблемы;

– Константин Нестеров, старший консультант управления финансовых технологий, руководитель проекта "РОЭЛ Консалтинг".

Каждый из членов жюри выбрал несколько наиболее понравившихся ему решений. В итоге остановились на шести вариантах. Далее каждое из этих решений обсуждалось детально, а затем члены жюри оценивали их по четырем параметрам, которым присвоили разные "веса": адекватность проблеме и рынку (0,15), новаторство (0,35), профессионализм (0,2) и применимость (0,3). По этим параметрам три эксперта независимо друг от друга оценили качество каждого решения в баллах – от 1 до 5. Далее "вес" параметра умножался на качественную оценку, а полученные оценки суммировались. Итоговый балл – сумма общих оценок каждого члена жюри.

Входные данные

Московская оптовая Компания решила заняться розничной торговлей. После открытия нескольких собственных магазинов возникла идея франчайзинга с региональными партнерами. Но это не приносит запланированных доходов. Партнеры-франчайзи нарушают договорные условия, сотрудничая с конкурентами Компании. Таким образом, у дистрибутора возникла проблема: как выстраивать и контролировать розничный торговый бизнес, чтобы выйти на должный уровень рентабельности? Наши читатели прислали свои варианты ее решения.

За десять лет московский дистрибутор кухонной мебели и бытовой техники сумел завоевать солидную репутацию и войти в пятерку крупнейших оптовиков в этом секторе рынка. Товарный ассортимент Компании – это импортная продукция ведущих производителей (Bosch, Electrolux и т. п.). Два года назад конкуренция на рынке заметно усилилась. Хотя широкий мультибрэндовый ассортимент был только у нескольких его участников, включая саму Компанию, отдельные торговые марки стали представлять не менее чем по десять дистрибуторов. И если раньше торговцы могли рассчитывать на наценку в 40-50%, то постепенно она снизилась до 5-10%.

Чтобы компенсировать возникшие потери, Компания задумалась о развитии собственной розничной сети. Первый такой магазин в Москве показал хорошую рентабельность; кроме того, он позволял отслеживать предпочтения конечных потребителей и не ошибаться с оптовыми закупками. Однако для создания полноценной сети на федеральном рынке требовалась поддержка региональных партнеров. Опыта работы с ними у Компании не было, равно как и достаточных средств для открытия необходимого количества собственных магазинов. Так появилась идея работы на условиях франчайзинга.

Компания разработала торговую марку и предложила партнерам свой брэнд. Взамен Компания требовала от партнеров эксклюзивных партнерских отношений, то есть запрещала работать со своими конкурентами. Дабы не спугнуть первых франчайзи, в начале сотрудничества это условие жестко не оговаривалось в договорах. Постепенно дистрибутор ужесточил условия работы, настаивая на эксклюзивных отношениях.

В общей сложности Компанией было заключено два франчайзинговых договора в Москве и полтора десятка в регионах. Однако ни одна региональная розничная точка так и не вышла на запланированные показатели рентабельности. Некоторые партнеры не обеспечивали даже половины необходимого оборота. Такая ситуация объяснялась двумя причинами: отсутствием эффективной системы управления франчайзи и низкой мотивацией магазинов. Кроме того, франчайзи продолжали закупать товар у конкурентов. Проконтролировать ситуацию в регионах собственными силами оказалось сложно – в частности, потому что сотрудники Компании не владели спецификой розничных продаж. Возникла идея создать дочернюю управляющую компанию, все сотрудники которой будут работать только с розничными клиентами. На это требовались дополнительные средства. В настоящее время Компания надеется на получение большой части своего дохода именно от розницы, но ей надо как-то изменить сложившуюся ситуацию.

Решение

Победителем стал управляющий партнер консалтинговой группы MD Андрей Бобров (на тот момент руководитель отдела стратегического планирования компании "NAYADA"). Вот с некоторыми сокращениями его решение:

"Главная причина, по которой работа розничного направления Компании не приносит желаемого результата, в том, что исходной посылкой создания этого подразделения была поддержка опта. Предполагалось, что розница обеспечит увеличение оборотов, и это должно компенсировать потери фирмы на “оптовом фронте”. Однако попытки создать “костыли” для направления, которое недостаточно успешно функционирует само по себе, приводят лишь к тому, что совокупная эффективность бизнеса снижается.

Оптовое и розничное направления необходимо рассматривать независимо друг от друга, пытаясь максимизировать индивидуальную прибыльность каждого из направлений. Не стоит надеяться на синергизм двух бизнесов, которые автономно функционируют недостаточно эффективно.

Известно, что на высококонкурентном рынке выигрывают специализированные игроки, которые благодаря концентрации усилий становятся лидерами в определенном сегменте. Чтобы выиграть в конкурентной борьбе (а потенциал для этого у Компании имеется), необходимо сконцентрировать усилия на наиболее перспективных сегментах. Это относится как к товарным группам, так и к региональному охвату. Отказавшись от малоперспективных направлений, Компания должна активно действовать там, где у нее по сравнению с конкурентами самые сильные позиции.

Вряд ли главной причиной малой доходности розничного направления является недостаточная мотивация магазинов. И достаточная положительная мотивация не приведет к повышению лояльности. В настоящий момент в российском бизнесе мало кто руководствуется этическими соображениями. Поэтому, как бы выгодно ни было получение франшизы, если не будет установлен жесткий контроль (что практически невозможно), лояльность партнеров не повысится. Наоборот, требование полной лояльности партнеров приводит к тому, что розничное направление работает не так эффективно, как могло бы, если имело бы возможность выбирать лучших поставщиков. Отказ от требования полной лояльности партнеров позволит опту безболезненно закрыть самые малоприбыльные направления, зная, что при необходимости розничные точки расширят ассортимент за счет других поставщиков на более выгодных условиях.

В качестве платы за франшизу следует требовать не полной лояльности, а процент с прибыли франчайзи. При такой схеме даже если в какой-то момент партнерам выгоднее приобрести партию товара у других поставщиков, франшизодатель не останется внакладе, поскольку будет иметь часть прибыли. Схему можно сделать более гибкой, если в некоторых случаях в качестве платы за франшизу требовать от партнеров обеспечения определенного объема закупок, снижая процент забираемой прибыли или вовсе отказавшись от него.

Принципиально отличные от потребностей сбыта потребности розницы требуют выделения розничного направления в отдельную структуру. В зависимости от конкретных обстоятельств это может быть как отдельная фирма, так и новый дивизион внутри Компании.

И наконец, не следует забывать о возможности синергетического эффекта при взаимодействии двух направлений. Положительный результат даст обмен информацией, имеющейся у розничного и оптового направлений, что частично уже было реализовано".