Сокращенный вариант статьи из «Harvard Business Review – Россия», июнь- июль 2006.
Макс Бейзерман (Max H. Bazerman), Долли Чуг (Dolly Chugh)

В сентябре 2004 года фармацевтическая компания Merck изъяла из продажи обезболивающий препарат Vioxx, прием которого приводил к стенокардии и даже инфаркту миокарда. К этому времени только в США врачи выписали на него более ста миллионов рецептов. На компанию было подано более тысячи исков. Между тем об опасном побочном действии препарата знали еще в ноябре 2000 года, а в 2001 Merck признала это в отчете, подготовленном для федеральных властей.
Так почему же врачи выписывали заведомо небезопасный препарат?

Принимая решения, мы невольно упускаем часть информации. Этим же грешат и врачи.
Что касается Vioxx, они все-таки чаще получали от пациентов положительные, а не отрицательные отзывы о препарате. Кроме того, сотрудники отдела продаж Merck, как мы теперь знаем, намеренно преувеличивали безопасность Vioxx.

Но почему же бездействовало руководство Merck? В защиту бывшего председателя совета директоров и гендиректора Merck Реймонда Гилмартина выступили многие уважаемые люди, уверявшие, что если бы Гилмартин знал об опасности Vioxx, он давно запретил бы его продажу. Так что причина промедления здесь кроется, скорее, в управленческой ошибке, нежели в недобросовестности.

В этой статье мы поговорим о феномене ограниченного восприятия, при котором принимать решения нам мешают наши собственные пристрастия, представления и знания, а также особенности нашей психики.

«Жизнь далеко не всегда предлагает нам ту информацию, которую мы выбрали бы, будь у нас такая возможность, — говорит психолог Дэн Гилберт из Гарвардского университета. — Но, как вежливые гости, мы обычно берем то, что нам дают, а не гремим тарелками и не требуем чего-то особого».

Большинство менеджеров даже не подозревают об ограниченности своего восприятия, и это порой приводит к серьезным последствиям. Говоря об ограниченном восприятии, мы не имеем в виду информационную перегрузку или необходимость принимать решение в условиях, когда информации много, а времени мало. Даже при умеренных объемах информации и достаточных сроках большинству из нас не удается освоить полный объем данных.

Неспособность видеть информацию

Умение сосредоточиться на задании — полезный навык, но у него есть оборотная сторона: сужение границ восприятия. Рассмотрим исследование психолога Ульрика Найссера. Он показывал участникам эксперимента видеозапись баскетбольной игры и просил сказать, сколько раз игроки одной команды передавали друг другу мяч. Испытуемые так углубились в подсчеты, что лишь несколько человек (точнее — 21%) обратили внимание на женщину, прошедшую прямо по баскетбольной площадке с раскрытым зонтом. Когда мы показывали кассету топ-менеджерам, женщину замечали даже меньше 21%. Это тревожный симптом, ведь начальники должны уметь не только собраться и уйти с головой в работу, но и фиксировать все, что происходит вокруг.

Кроме того, люди чаще упускают из виду неожидаемую информацию. По словам ученого Джереми Вулфа из Гарвардской медицинской школы, «то, что нечасто видишь, часто не видишь».

Другой случай такого рода слепоты, судя по исследованию Франчески Джино и Макса Бейзермана (HBS), связан с постепенностью изменений. Это объясняет резонанс, который имели скандалы вокруг компаний Enron и WorldCom. Мелкие нарушения оставались незамеченными, пока не нарастали, словно снежный ком, и не превращались в серьезные преступления. Человек может научиться более тонко чувствовать перемены в окружающем мире.

Например, агентов секретных служб учат обшаривать глазами толпу и замечать то, что ускользнуло бы от внимания большинства из нас. Точно так же руководители могут развить в себе умение замечать информацию, которая непосредственно касается их организации. Того же им нужно требовать и от подчиненных.
Острота восприятия у всех разная, значит, чем больше сотрудников будет собирать информацию, тем выше вероятность, что в результате удастся получить данные, необходимые для обоснованного решения.

Неспособность находить информацию

Хуже всего, если человека подталкивают к определенному заключению. В этом случае естественная ограниченность восприятия сужается до критической отметки, поскольку при изначально предвзятом отношении информация, не согласующаяся с заданной точкой зрения, просто не попадает в поле зрения.

Но как найти информацию, если она лежит за пределами нашего восприятия? Главное — очень внимательно отбирать нужные данные. Руководителю обычно предлагают уже готовые выводы, подкрепленные внушительным набором данных. Конечно, он не может не доверять информации, подготовленной его сотрудниками, но его должна насторожить ее однобокость. Отсутствие контраргументов — верный признак зашоренности исполнителей, поэтому руководитель должен тут же отправить подчиненных на поиски опровергающих данных.

Возьмем нашумевший провал New Coke — колы с новым вкусом. В середине 1980-х Pepsi отвоевывала часть рынка у Coca-Cola, выпустив Pepsi Challenge. Его успех вынудил руководителей Coca-Cola принять решение о том, что необходимо «омолодить» бренд — модернизировать столетний рецепт колы и разработать новый вкус напитка. В начале 1985 года на рынке появилась New Coke, а производство старой Coca-Cola было полностью прекращено. По стране прокатилась волна протестов. Американцы были возмущены до глубины души. Газеты и телевидение называли этот шаг предательством. В одночасье Coca-Cola стала символом Америки. Уже через несколько месяцев после выпуска New Coke производство Coca-Cola Classic было возобновлено.

Казалось бы, целевые группы, дегустации и последующие изменения рецепта подтверждают одно и то же: все дело во вкусе. Однако руководство Coca-Cola не собрало доказательств обратного. Тогдашний директор по маркетингу Серджио Займан вспоминает: «Мы не спросили… если вместо Coca-Cola выпустить New Coke, понравится ли это потребителям?»

Один из способов привить сотрудникам форму мышления от противного — назначить кого-нибудь «инквизитором дьявола» (не путать с адвокатом дьявола). «Инквизитор дьявола» задает вопросы и тем самым вынуждает людей искать информацию, которую они упустили. Эта роль придется по вкусу тем, кто не любит в споре с большинством доказывать собственную правоту; она дает им возможность настоять на своем без всяких героических усилий.

Неспособность использовать информацию

Трудно поверить, но многие руководители, принимая важные решения, попросту не учитывают имеющуюся у них ценную информацию.

Вспомним случай с японским филиалом Citibank. Управление по финансовому регулированию и надзору Японии (УФРН) вскоре после своего основания в 1998 году провело проверку 19 крупнейших банков Японии, особенное внимание уделяя иностранным банкам. УФРН недвусмысленно дало понять: многие «серые схемы» банковского дела отныне неприемлемы. В ноябре 1999 года была отозвана лицензия токийского филиала Credit Suisse Financial Products, а в мае 2000 года отделу ценных бумаг токийского филиала Deutsche Bank на полгода было запрещено продавать вторичные ценные бумаги. Подобные взыскания были наложены и на многие другие банки, о чем, несомненно, менеджеры высшего звена Citibank были осведомлены хотя бы из газет. Однако руководство банка открыто продолжало агрессивно действовать в «серых зонах» японского рынка и приняло участие еще во многих запрещенных сделках. А в сентябре 2004 года УФРН отозвало лицензии у четырех частных банков компании.

Почему же руководство Citibank ради собственных же интересов не приостановило сомнительные операции своих японских филиалов? По-видимому, оно в первую очередь сосредоточилось на показателях финансовой деятельности, а нарушения японского законодательства ускользнули от их внимания. Порой именно успех ослепляет руководителей, кружит им голову и мешает полноценно использовать имеющуюся информацию.

Еще один пример ограниченного восприятия — неиспользование информации о конкурентах. Руководители обычно прикидывают, по плечу ли им то или иное задание, но редко думают о том, как с ним справились бы конкуренты. Поэтому они куда охотнее соперничают в простых делах (даже в условиях острой борьбы), нежели в сложных, забывая, что сложные вопросы сложны и для конкурентов. Из-за этого компании чаще занимают легкодоступные сегменты рынка и намного реже — труднодоступные.

Руководители могут освоить приемы, с помощью которых легче пользоваться подобной ключевой информацией. Вот один из приемов: нужно «разложить по полочкам» ситуацию, то есть подробно обрисовать каждую деталь и принять к сведению информацию, которая была у нас перед глазами, но которую раньше мы попросту отметали.

Вернут полезную информацию в пределы видимости и другие вопросы: какой информацией мы уже владеем? какие сведения имеют отношение к обсуждаемому делу? правильно ли то, что мы не учитываем информацию, которую не используем?

Неумение делиться информацией

Как известно, «одна голова — хорошо, а две — лучше». Видимо, поэтому руководители обычно работают командами. В них входят представители разных подразделений: в этом случае можно принимать решения и вырабатывать стратегию на основании информации, полученной из нескольких источников.

Однако исследования показывают, что в большинстве команд существуют невидимые границы, мешающие распространению информации. Руководители охотно говорят о том, что и так знают все, но не спешат делиться друг с другом данными, известными только им. Это обстоятельство сводит на нет саму идею рабочих групп. Можно по-разному координировать обмен информацией в группе. В повестке дня совещаний нужно обязательно предусмотреть доклады членов группы; не стоит рассчитывать на то, что люди, обладающие информацией «не для всех», будут раскрывать ее по собственному желанию.

Если обсуждаемая проблема охватывает несколько пересекающихся областей, то можно назначить координатора (это может быть целый отдел), который будет отвечать за обмен информацией между сотрудниками или рабочими группами. Но прежде чем руководители начнут планировать свои действия, они должны выявить эффект «условия, известного узкому кругу лиц». Лишь тогда, принимая решение, они будут учитывать скрытую от большинства глаз информацию.

Снимаем шоры

Многие руководители добились успеха именно благодаря умению сосредоточиться на конкретной информации. Но, прежде чем принять важное решение, стоит осмотреться, подумать, не упустили ли вы случайно что-то важное. Например, когда руководители крупнейших авиакомпаний США поставили перед собой задачу резко увеличить свою долю на рынке и начали выполнять намеченное, они словно забыли про другие факторы, не менее важные в стратегическом отношении: рентабельность, качество обслуживания пассажиров и безопасность перевозок.

Конечно, не всякое решение требует от человека предельного напряжения. Как и в любом деле, тут важно не переусердствовать и не зациклиться на собственной ограниченности. Не надо собирать горы информации по каждому пустяковому вопросу — это пустая трата времени и сил. Но если речь идет о серьезной проблеме, например о готовности к чрезвычайным ситуациям, сокращении штата или выпуске на рынок потенциально рискованного продукта, то руководители не должны забывать о естественной ограниченности своего восприятия.

Короче говоря, если ошибка нанесет практически непоправимый ущерб, руководитель, прежде чем принимать решение, должен получить максимально полную информацию.
И еще. Помните, что множество примеров успешных бизнес-решений появились на свет только благодаря вопросу «почему бы нет?». Задавая этот простой вопрос, вы научитесь находить нужную информацию, которая прежде не попадала в ваше поле зрения.