В дискуссиях по вопросу оптимальной системы стимулирования сотрудников отдела продаж сломано немало копий. Экспертами предложено множество вариантов зависимости совокупного дохода от объективных показателей. Каждый из вариантов имеет своих сторонников, которые отстаивают  преимущества предлагаемой формулы, и противников, обращающих внимание на её недостатки. Однако, оптимум системы стимулирования не может не зависеть от условий её применения, важнейшим из которых является этап развития компании. В статье прослеживается эволюция системы стимулирования продавцов на примере гипотетической торговой компании от момента её создания до момента вынужденного завершения деятельности в период текущего кризиса.

Итак, представим себе, что в начале 2000-х годов сотрудник Государственного Управления Неопознанными Летающими Объектами, будущий Хозяин, разочаровался в наёмном труде и решил заняться собственным бизнесом.

Учитывая, что единственным результатом нашего героя на последнем месте работы были горы исписанных бумаг, а единственным источником информации – тонны отчётов, присланных многочисленными региональными отделениями и очевидцами, бывший государственный служащий решил, что канцелярские принадлежности будут всегда востребованы в нашей стране, а их продажа юридическим лицам станет основой его будущего благосостояния. Обладая небольшим стартовым капиталом, он зарегистрировал новоиспечённую компанию «Кубарик», договорился с поставщиками, доверил ведение бухгалтерии жене и задумался о найме продавцов, менеджеров по продажам, говоря по-русски.

Нужно было придумать условия оплаты. «Назначить им оклады – будут бездельничать, нужно установить сдельную оплату», рассуждал Хозяин. Посоветовавшись с соседом, владельцем ларька на соседней улице, он сделал для себя важные выводы:

• Поскольку сложившихся на канцелярию цен он не знал, продавцам нужно дать право торговаться с клиентами, а значит стимулировать их на увеличение маржинальной прибыли (МП), а не объёма реализации.
• Новым продавцам придётся установить минимальный гарантированный оклад, иначе нанять никого не удастся.
• На зарплату продавцу принято отдавать 10% от маржинальной прибыли.

Идея платить продавцам 10% от заработанной маржи Хозяину понравилась больше, необходимость назначить минимальный оклад - меньше. Тем не менее, решение было принято, гарантированный минимум был установлен размером в 10 тыс. руб., и вскоре 3 продавца – Иван, Степан и Натан – старательно обзванивали потенциальных клиентов.
Прошло 3 месяца, и Хозяин стал подводить итоги. Жена-бухгалтер составила такую таблицу:

Таблица 1. Результаты первых трёх месяцев

Положение становилось катастрофическим. Стартовый капитал благополучно проедался, нужно было принимать меры. Хозяин проанализировал результаты и обратил внимание на принципиально разные результаты продавцов при равенстве их зарплат. В результате проведённого анализа Хозяин решил, что резервы заключаются в недостаточной активности продавцов, а инструментом мобилизации резервов выбрал прогрессивную зависимость зарплаты от принесённой маржинальной прибыли, поскольку других методов интенсификации сбыта на тот момент не знал. Теперь процент маржинальной прибыли, отчисляемой на зарплату продавцов, возрастал на 0,1% при превышении пороговых значений, расставленных от 100 тыс. руб. через каждые 50 тыс. Дела пошли веселее, и через 3 месяца перед Хозяином лежала следующая таблица.

Таблица 2. Результаты следующих трёх месяцев

Супруга Хозяина, окончившая к этому времени экономические курсы, радостно сообщила, что компания не только преодолела точку безубыточности, но и практически компенсировала потери, понесённые в первые три месяца своего существования. Хозяин воспрял духом и решил, что пришло время развивать бизнес. Несколько огорчала нерыночно высокая зарплата успешного Натана и динамика результатов других продавцов, но что делать с этим было непонятно.
Следующие полгода Хозяин интенсивно развивал успешный бизнес:

• Нанял двух новых продавцов, причём Оля и Коля пришли с готовыми клиентскими базами, поэтому быстро вышли на достойный результат,
• Нанял менеджера по закупкам и менеджера по рекламе, которым также установил премию в зависимости от МП,
• Расширил офис за счёт соседних помещений, нанял ИТ-менеджера, секретаршу, курьера,
• Арендовал склад, нанял кладовщика,
• Нанял второго бухгалтера в помощь продолжавшей повышать квалификацию супруге,
• Утвердил и оплачивал солидный рекламный бюджет,
• Уволил неуспешного Ивана.

На остатки стартового капитала, полученную прибыль и банковский кредит:

• Приобрёл автомобиль для развозки товара, оргтехнику, складское оборудование,
• Увеличил товарный запас.

Результат следующего полугодия, представленный в Таблице 3, неприятно поразил Хозяина. Мало того, что остатки трудовых накоплений, заработанная прибыль и кредит полностью ушли на закупку оборудования и товарного запаса. Копания перестала приносить прибыль со всеми вытекающими из этого печальными последствиями.

Таблица 3. Результат второго полугодия

Проанализировав отчёт о прибылях и убытках, Хозяин обнаружил, что:

• ФОТ отдела продаж превысил 18% от МП.
• Успешные продавцы получают доход, существенно превышающий рыночный уровень продавцов аналогичной категории.
• Несмотря на п. 3 результат ветеранов сбыта не только не растёт, но обнаруживает тенденцию к снижению.

Действительно, начинающий предприниматель попал в достаточно распространённую ловушку. Доход ряда сотрудников зависел от МП компании, причём доход продавцов – по прогрессивной шкале. Такая формула предполагает, что результат (МП) растёт исключительно за счёт активности и профессионализма продавцов. Однако, в прошедшем периоде был и другой источник роста МП: инвестиции компании в поддержку продаж и бизнеса в целом. В результате доходы продавцов росли быстрее МП, а прибыль компании – медленнее, так как росли постоянные расходы.
Результат продавцов-ветеранов иллюстрирует другой, хорошо известный факт: никакое прогрессивное стимулирование не может обеспечить постоянный рост результатов продавцов. Для перехода на новый уровень одним нужна помощь, другим – контроль, третьим – иная, нематериальная мотивация.
Посоветовавшись с соседом, который к тому времени стал владельцем магазина, Хозяин пришёл к следующим выводам:

• Источник выхода из кризиса лежит в интенсификации сбыта.
• От прогрессивной шкалы доходов продавцов нужно уходить.
• Расходы компании нужно жёстко контролировать.

Но как мобилизовать продавцов на новые подвиги, одновременно уменьшив их доходы и заморозив другие расходные статьи? Решения были приняты следующие:

• Хозяин взял управление отделом продаж на себя. В последние три месяца обязанности начальника отдела за процент от общего результата исполнял Натан. Не обладая ни опытом, ни карьерными амбициями, фактически, он являлся лишь бригадиром продавцов, помогая им в сложных переговорах с клиентами и контролируя соблюдение нехитрых правил, установленных в компании.
• Продавцам впервые был установлен план, причём не только по МП, но и по максимальной дебиторской задолженности (ДЗ), поскольку обозначились проблемы с её своевременным погашением клиентами. К вопросу формирования плана МП подошли просто, поделив сумму расходов компании поровну между продавцами. Лимит ДЗ, установленный главным бухгалтером, также был поделен по-братски. Превышение лимита решено было наказывать штрафами.
• Процент зарплаты от МП был установлен постоянным при условии выполнения плана. В противном случае, процент резко снижался.
• Желая стимулировать продавцов на работу с новыми клиентами, Хозяин установил разные проценты начисления заработка от  новых и старых клиентов.
• Опасаясь массовых увольнений, Хозяин решил «подсластить пилюлю», повысив минимальные, «страховые» оклады. Про себя он назвал  эти оклады «пенсией» и твёрдо решил увольнять в дальнейшем постоянных «пенсионеров».
• Жене Хозяина, окончившей к тому времени курсы менеджеров по персоналу, было поручено провести с сотрудниками задушевные беседы, чтобы разъяснить принятые решения и выявить недовольных с целью формирования политики «кнута и пряника».
• Были установлены штрафы за опоздания на работу и курение в неположенных местах.

В результате формула расчёта дохода продавцов усложнилась настолько, что понять её не мог никто, а рассчитать – только главный бухгалтер, что она и проделывала на калькуляторе ежемесячно. Результатом расчётов были регулярные визиты продавцов в кабинет Хозяина с жалобами, где, в зависимости от его настроения, они получали «пряники» в виде премий «за активность» или «кнуты» в виде штрафов «за необоснованные скидки».

Тем не менее, на растущем рынке, в условиях доступности кредитов компания развивалась и росла. Этому росту не смогли помешать даже нововведения нанятых впоследствии коммерческого директора и начальника отдела продаж. Первый ввёл в формулу оплаты труда продавцов зависимость от выполнения планов по количеству звонков, коммерческих предложений и визитов к клиентам, второй – от своевременности ежедневных отчётов о проделанной работе.

Гром среди ясного неба грянул тогда, когда на российский рынок со своим складом и сетью мобильных торговых представителей вышел европейский производитель канцелярии. Тревога возникла сразу, а результат обозначился в отчёте о прибылях и убытках. В этот раз сосед, владевший к тому времени розничной сетью, посоветовал обратиться к специалистам в области управления бизнесом. Консультанты провели диагностику и предложили план работы из 68 пунктов. Удивлённый количеством пунктов и запрошенной суммой, Хозяин взял паузу.

Через год, когда для спасения компании пришлось начать распродажу личного имущества, наш герой вспомнил об этом предложении. Когда консультанты разобрались в положении дел, они поняли, что до 68-ого пункта плана компания может не дожить, и предложили пакет срочных антикризисных мер, в который вошла и система стимулирования сбыта.
В короткий срок с учётом состояния дел в компании были решены следующие задачи:
1. Определены принципы системы стимулирования:

• Показатели системы стимулирования выбираются руководством компании из общего списка показателей BSC (Системы сбалансированных показателей) с учётом важности для текущего момента,
• Переменные объективные части совокупного дохода  формируются на основе план-фактного, а не абсолютного значения показателей. Такое решение направлено на повышение значимости плана, убирает зависимость формулы стимулирования от списка и абсолютных значений показателей,
• Для учёта прежних достижений и масштаба результатов сотрудника используется базовая ставка, рассчитываемая ежемесячно на основании средней МП за календарный год,
• В формулу дохода вводится субъективная составляющая, предназначенная для стимулирования важных для компании действий, экспертной оценки показателей, которые компания ещё не умеет измерять или планировать, сохранения за начальником рычагов руководства.

2. Сформирован список объективных показателей менеджеров по продажам:

• Маржинальная прибыль *
• Оборачиваемость ДЗ
• Приход денег
• Оборачиваемость складских резервов
• Потенциал клиентской базы *
• Количество "постоянных" клиентов
• Количество потерянных клиентов
• Выполнение плана % использования потенциала клиента
• Средний объём закупок клиента
• Количество нарушений условий оплаты и отгрузки в пользу клиента
• Интегральная оценка просроченной ДЗ
• Доля просроченной ДЗ в ДЗ

Отмеченные (*) показатели были включены в систему стимулирования
3. Определён список субъективных показателей менеджеров по продажам:

• соблюдение утверждённых регламентов и методик (максимальное количество баллов - 3),
• выполнение планов мероприятий по клиентам  (3),
• участие в создании и продаже неликвидов (3),
• исполнительская дисциплина (3).
• Разработаны формула и параметры системы стимулирования менеджеров по продажам.
• Аналогичным образом была определена система показателей начальников отдела продажи (ОП).
• Разработаны форматы расчёта зарплаты в Excel на основе план-фактных значений показателей. Эти же форматы предназначались для контроля всего списка показателей BSC и позволяли прогнозировать изменение ФОТа при условии 100% -го выполнения планов.
• Разработаны бизнес-процессы ввода плановых значений показателей, ввода фактических значений, оценки субъективных показателей и утверждения начисленной зарплаты.
• Разработаны планы по основным показателям.
• Проведён семинар для сотрудников сбыта для разъяснения целей новой системы стимулирования и практики её применения.

Не успела затянуться брешь, пробитая в бюджете консультантами, как на дворе грянул финансовый кризис. Совет в составе Хозяина, супруги, успевшей получить степень МВА, и соседа, владельца нефтяных скважин, был созван на январских каникулах. Проанализировав финансовый результат 4-го квартала и проект бюджета на 2009 год, Хозяин пришёл к выводу о необходимости сокращения масштабов бизнеса. Используя  модель экономики предприятия, разработанную консультантами, Хозяйка быстро просчитала прогноз финансового результата и риски нескольких вариантов сокращения. Был выбран наиболее консервативный вариант, не обещающий золотых гор, но наименее чувствительный к возможным ошибкам в прогнозе дохода.

Важно заметить, что система стимулирования не требовала революционных изменений. Хозяин лишь пересмотрел базовые ставки сотрудников сбыта, полагаясь на их лояльность и тяжёлое положение на рынке труда, и заменил показатель потенциала клиентской базы на показатель оборачиваемости ДЗ, поскольку в текущей ситуации дефицит оборотных средств он посчитал более опасным, чем дефицит перспектив развития.

История нашей компании закончилась также неожиданно, как и началась. Грозный европейский производитель канцелярии избрал в период кризиса более рискованную стратегию и решил, пользуясь случаем, прибрать к рукам по дешёвке рынки сбыта мелких конкурентов. Хозяину было предложено избавление от головной боли, связанной с выходом из кризиса, плюс небольшая сумма денег, способная составить стартовый капитал нового бизнеса. В результате бывший Хозяин  отправился обдумывать новое предприятие, а Компания принялась наводить свои порядки.

Сотрудники отдела продаж плавно влились в продающие мощности Компании, в то время как остальной персонал пополнил ряды безработных. Новоявленные торговые предстваители в первый же рабочий день получили 400-страничный фолиант, включающий в себя миссию, видение, стратегию, позиционирование, конкурентные преимущества, корпоративные принципы, правила трудового распорядка, процедуры управления персоналом, структуру управления, Положения о подразделениях, должностные инструкции, описание бизнес процессов и регламентов их применения, процедуры и форматы планирования деятельности, процедуры и форматы отчётности, форматы подготовки и отчётности по переговорам, речевые модули, список показателей, план по показателям, планы оперативной деятельности на ближайший период, инструкцию оператора для работы в ИС, планы вывода на рынок новых моделей, планы маркетинговой активности, положение о соблюдении коммерческой тайны и многие другие, необходимые в их новой работе документы. К фолианту прилагалась программа обучения, рассчитанная на несколько недель, и регламент аттестации по результатам обучения.

Система стимулирования была предельно простой. Торговым представителям устанавливался приличный оклад и короткая процедура «предупреждение -> штраф -> увольнение в связи с несоответствием» на случай невыполнения планов по показателям. В конце года возможен небольшой бонус по результатам работы российского филиала в целом.

История компании «Кубарик»  иллюстрирует тот факт, что нет систем оплаты хороших и плохих. Действительно, ведь цель системы стимулирования – это материальная мотивация сотрудников на
1) достижение важных для компании показателей,
2) выполнение важных  для компании действий.

На разных этапах развития имеют право на существованиях разные способы материальной мотивации. В период становления, когда руководство само не знает, куда и как направлять продавцов и каких действий от них требовать, логична «процентная» формула стимулирования, которая предполагает акцент на предприимчивость и материальную заинтересованность продавцов. Однако, по мере развития компании и формирования адекватных целей и стратегии, важно вовремя переориентироваться с «процентов» на систему, стимулирующую сотрудников отделов продажи на реализацию стратегии и выполнение планов.

Имеет право на существование и «окладная» модель оплаты труда, характерная для зрелых компаний, детально проработавших механизм работы своих торговых представителей и стимулирующих их на выполнение заданных действий высоким окладом и другими методами повышения лояльности. Руководителям важно владеть искусством выбора оптимальной системы и хорошо чувствовать и понимать этап развития бизнеса для того, чтобы система стимулирования решала текущие задачи компании с имеющимися ресурсами. Надеемся, что наш пример поможет им в этом.