Автор: Кручинецкий С.М., руководитель компании «Питер-Консалт», ksm@piter-consult.ru.
 
В период кризиса все компании ищут новые резервы в своей деятельности. Нередко большие возможности для повышения эффективности бизнеса таятся в таких, казалось бы, простых элементах, как организация внутренних коммуникаций. Несмотря на очевидную важность хорошо организованного обмена информацией и обилие методического материала по этому вопросу, недостатки в организации внутренних коммуникаций встречаются довольно часто. В статье рассмотрены некоторые типичные ошибки организации взаимодействия сотрудников компании
 
Не претендуя на методологическую новизну, а только с целью структурирования материала, выделим три уровня коммуникаций в компании:
• Стратегический,
• Тактический,
• Оперативный.
На стратегическом уровне основными документами коммуникаций являются
• Миссия и видение владельцев,
• Корпоративные принципы компании,
• Стратегический план развития.
Практики бизнеса часто скептически относятся к вопросу формулирования миссии и видения, забывая о том, что эти документы предназначены, в том числе, для информирования наёмных сотрудников компании о жизненных ценностях её учредителей. Несколько лет тому назад автор работал коммерческим директором в торговой компании. Проблемы коммуникаций среди руководителей компании были столь острыми, что владелец бизнеса решил заказать тренинг по командообразованию. На тренинге выяснилось, что наибольшие проблемы общения существуют как раз между управляющим собственником и коллективом наёмных топ-менеджеров. В ходе тренинга, среди прочих заданий, каждый из участников должен был одним словом определить свою самоидентификацию и одной фразой – миссию компании. Руководитель компании идентифицировал себя как «Учитель», а миссию компании определил, как «Продвижение среди клиентов передовых методов ведения бизнеса»». Не все менеджеры были готовы принять такое позиционирование первого лица и просветительскую направленность миссии. Ситуация предельно упростилась: наёмные сотрудники должны были принять ценности владельца или покинуть компанию, что некоторые и сделали. Конфликта удалось бы избежать, если бы  внутренние установки собственника  были сформулированы раньше.
В наше время наличие подробных должностных инструкций и прочих регламентирующих деятельность документов стало нормой. Но на все случаи жизни инструкции не напишешь, и руководители часто сталкиваются с неправильным, по их мнению, поведением сотрудников в нештатной ситуации. При этом сами сотрудники бывают искренне удивлены оценкой начальника. Выход видится в следующем: в ситуации, не предусмотренной регламентирующими документами, работник должен руководствоваться общими принципами поведения и взаимодействия, принятыми в компании. Эти принципы формулируются в документе, обычно именуемом «Корпоративные принципы», и существенно способствуют взаимопониманию между руководителями и подчинёнными.
Текущий кризис перечеркнул многие стратегические планы и в очередной раз поставил под сомнение целесообразность разработки этого документа. Позволю себе не согласиться. Когда Вы пересекаете на автомобиле город, внезапно образовавшаяся пробка или перерытая улица не заставляет Вас забыть про цель поездки и отказаться от выбора оптимального маршрута. Так же и в бизнесе: о цели и стратегии забывать нельзя, сколько бы раз катаклизмы на рынке не заставляли их пересматривать. Хотя бы потому, что многие сотрудники Вашей компании задумываются о будущем, хотят знать планы компании и свои личные перспективы. Амбициозный, но обоснованный план, открывающий разнообразные возможности роста персонала, способен воодушевить коллектив и является важным средством коммуникации в компании.
За годы работы в бизнесе автору неоднократно приходилось сталкиваться с последствиями несогласованной работы компании на тактическом уровне. Приведу только один, достаточно распространённый, пример. Торговая компания поставляет расходные материалы на промышленный рынок. Ключевая компетенция компании заключается в высоком уровне технической подготовки менеджеров по продажам, что позволяет компании с успехом работать в области комплексной поставки на конечного потребителя. Эксклюзивного товара в ассортименте нет, поэтому нет и основы для построения устойчивой дилерской сети. Тем не менее, в компанию периодически обращаются люди, представляющиеся разного рода торговыми посредниками, с запросом об условиях поставки больших партий товара по предельно низким ценам с экстремально большой отсрочкой платежа.  Менеджеры по продажам, воодушевлённые перспективой дополнительного заработка, ищут «большого начальника», который бы дал санкцию  на предоставление исключительных условий и, нередко, получают её. Результат бывает двоякий: либо конкурент, организовавший элементарную разведку, получает требуемые коммерческие сведения, либо под угрозой оказываются отношения с конечным потребителем, выстраиваемые годами.
Процедура согласования маркетинговой стратегии, принципов коммерческой деятельности должна стать важной формой внутренних коммуникаций, а утверждённый маркетинговый план – руководством к действию. Только тогда компания может избежать ситуации, когда «правая рука не знает, что творит левая».
Коммуникации на оперативном уровне имеют самые разнообразные организационные формы. Перечислим только некоторые из них с разбором типичных ошибок взаимодействия.
1. Постановка задач
При нынешних развитых средствах автоматизации постановки и контроля выполнения задач многие руководители по-прежнему используют постановку задач в устной форме. Мало того, что такая практика неэффективна. Она никак не способствует улучшению взаимопонимания руководителей и подчинённых, потому что свобода трактовки поручения, данного устно, чрезвычайно высока. При всей справедливости руководителя и исполнительности подчинённого, поставленная устно задача уже через короткое время, если не в момент формулирования, может восприниматься обоими сотрудниками совершенно по-разному.
2. Отчётность
Остановимся на ежедневных отчётах менеджеров по продажам, к которым прибегают некоторые руководители, не удовлетворённые результатами сбыта. Когда результат слабый, желание разобраться в деталях вполне понятно. Нет также сомнения, что ежедневная отчётность дисциплинирует и помогает самим сотрудникам спланировать свою работу. Но является ли форма «сочинения на вольную тему», которую часто используют, наиболее информативной? Гораздо больше информации можно извлечь из структурированных отчётов. Если цель отчётности – сбор информации о контактах менеджера с клиентами, то стандарт отчётности задаёт любая CRM-система. Если же руководитель озабочен распределением рабочего времени сотрудника, необходимо определить типовые работы и дополнительную информацию, подлежащую регистрации (например, продолжительность работы). Регистрируя эти работы и их продолжительность, сотрудник составляет «снимок рабочего дня», чрезвычайно полезный для анализа занятости и распределения времени.
3. Совещания
Видимо, мне в жизни повезло, поскольку мой первый руководитель в серьёзном бизнесе был хорошим управленцем. С тех пор я так и не смог привыкнуть к двух-трёхчасовым разговорам ни о чём, называемым в некоторых компаниях совещаниями. Не буду о грустном и просто приведу несколько правил проведения регулярных совещаний:
• Выработка стандартной повестки,
• Заблаговременная подготовка и рассылка материалов совещания, чтобы участники смогли с ними ознакомиться,
• Если до совещания возникают дополнительные вопросы, о них участников предупреждают заблаговременно. Также заранее рассылаются материалы по этим вопросам,
• По каждому вопросу повестки определяется докладчик,
• Если докладчик или участники совещания оказались не готовы к обсуждению вопроса, он снимается с повестки дня,
• Совещание начинается ровно в то время, на которое назначено. Методом убеждения или административными методами исключаются опоздания,
• Мобильные телефоны на время совещания отключаются,
• Если во время совещания возник новый важный вопрос, он фиксируется и выносится на специально подготовленное совещание,
• Ведётся протокол, в котором фиксируются принятые решения и поручения. Протокол с ФИО ответственных за поручения и датами выполнения рассылается участникам совещания,
• Поручения ставятся на контроль.
4. Взаимная оценка
Часто между сотрудниками разных подразделений возникают взаимные претензии (например, между сбытом и логистикой). Если этим процессом не управлять, претензии приводят к конфликтам и снижению эффективности работы. Полезно организовать регулярную регистрацию и разбор взаимных претензий. Такое решение переводит вопрос в конструктивное русло и претензии становятся инструментом отладки системы управления. Можно также проводить ежемесячную аттестацию сотрудников на основе результатов разбора претензий, результаты которой включать в систему премирования.
5. Архив информации
Если Вам приходилось поступать на работу в небольшую российскую компанию, находящуюся на начальном уровне автоматизации управления, то Вы знаете, как нелегко бывает разобраться в ворохе информации, расположенной в общем доступе. Число внедрений систем электронного документооборота, предоставляющих инструментальные возможности организации архива, растёт, но в среднестатистической российской компании Вам придётся столкнуться с кучей файлов, размещённых не сервере самым причудливым образом. Иногда даже опытные сотрудники не сразу могут найти нужный документ. Представьте, сколько времени на поиск информации тратит новичок! Хотя справиться с задачей наведения порядка в этом хаосе не так и сложно:
a) Разработать систему категорий документов по степени их конфиденциальности.
b) Разработать, с учётом п. а), структуру папок для хранения информации на сервере. Описать по каждой папке характер документов, для хранения которых она предназначена.
c) Назначить уровни доступа к каждой папке для каждого сотрудника.
d) Назначить ответственных за содержание каждой папки.
e) Контролировать результат работы ответственных.
6. Анализ социально-психологического климата.
Думаю, что любой руководитель считает важным знать настроения в коллективе, реакцию сотрудников на происходящие в компании процессы. Если хочется узнать мнение отдельного сотрудника, ничего лучше личной беседы, наверное, не придумано. Но если хочется иметь общую оценку настроений в компании, таких точечных контактов не достаточно и лучший способ – это анкетирование. Методисты в области управления персоналом проработали вопрос анкетирования достаточно подробно, современные информационные системы позволяют автоматизировать процесс сбора и обработки информации, но часто ли мы пользуемся этими разработками и возможностями? Если редко, то давайте вспомним о том, что без достоверной информации принятие эффективных решений невозможно, а игнорирование климата в коллективе грозит  компании тяжёлыми последствиями.
 
Современные технические средства коммуникаций предоставляют широкие возможности для обмена информацией между сотрудниками. Но всегда ли мы используем эти возможности в полной мере?
1. Телефон
Самое старое и интенсивно используемое техническое средство коммуникаций, незаменимое для оперативного решения простых вопросов. А вот для решения вопросов, не требующих немедленного реагирования – не самое цивилизованное. Телефон вызываемого абонента может быть занят, его может не оказаться на месте (вопрос решается использованием голосовой почты, но во всех ли компаниях она используется?). Наконец, Вы дозвонились и начинаете не спеша излагать идею, требующую обсуждения. А если у Вашего собеседника посетитель или срочная работа? Наконец, Вы выбрали удачное время и обсудили вопрос. Многое ли останется в Вашей памяти и в памяти собеседника через неделю, месяц, год? Гораздо более эффективным средствам обсуждения несрочных вопросов, является
2. Электронная почта
Точнее, может являться при условии соблюдения несложных правил, перечисленных ниже:
• при написании писем руководствоваться общими правилами ведения деловой корреспонденции, то есть письмо должно содержать обращение к получателю, подпись отправителя, поле Тема должно быть заполнено, грамматические ошибки исправлены,
• в параметрах почтовой программы включить опцию оповещения при получении нового письма,
• в параметрах почтовой программы включить опцию отправки уведомления на запрос о доставке,
• отвечать на письма, требующие ответа, в течение суток. Если письмо требует для подготовки ответа больший срок, в течение суток отправляется ответ, в котором указывается срок отправки полного ответа,
• для ответа на письмо пользоваться командой Ответить, что облегчает получателю понимание темы и сути письма,
• в письмах, содержащих поручения, просьбы, директивы в поле Кому указывать только тех сотрудников, к кому эти поручения, просьбы, директивы обращены. Если хочется дополнительно проинформировать кого-либо о содержании письма, адрес такого получателя вносится в поле Копия,
• хранить принятые и отправленные служебные сообщения не менее 6 месяцев; для сокращения дискового пространства, занимаемого почтой, использовать средства автоархивации почтовой программы,
• для хранения сообщений использовать возможности почтовой программы по созданию иерархии папок, аналогично файловой организации MS Windows.
3. Учётная информационная система (ИС)
Важным средством взаимодействия в компании является учётная ИС.  Но как часто мы не используем все её возможности! Ещё один пример из опыта автора. Торговая компания поставляет продукцию на промышленный рынок. Поставки осуществляются, в основном, под заказы клиентов, поэтому взаимодействие сотрудников отделов продажи и закупки является важнейшим бизнес-процессом компании. Учётная ИС известного российского производителя имеется и даже как-то используется, но заявки на закупку поступают в отдел закупки в бумажном виде, ответы в отдел продаж – аналогично. Можно себе представить, сколько времени было потрачено на такой документооборот, сколько ошибок допущено, какова была возможность контроля взаимных обязательств до момента автоматизации этого взаимодействия!
Отдельного разговора заслуживает полнота и достоверность данных в ИС. Если бизнес-процессы и регламенты ввода данных не внедрены, сотрудники руководствуются собственными стандартами, и ИС из средства взаимодействия, инструмента системы управления превращается в дорогостоящий калькулятор для формирования бухгалтерской и налоговой отчётности. Но даже при наличии регламентов, регулярный контроль качества данных в ИС является обязательной и очень важной процедурой.
 
Мы перечислили лишь некоторые формы взаимодействия внутри компании и некоторые ошибки организации этого взаимодействия.  Автор был бы только рад, если этот текст оказался Вам бесполезным: значит, дела с организацией взаимодействия в Вашей компании поставлены неплохо. Если же проблемы взаимодействия, перечисленные в статье, являются для Вас актуальными, значит, мы нашли резервы повышения эффективности Вашего бизнеса и самое время заняться их мобилизацией.
Разместил: Сергей PiterConsult Кручинецкий