Организационная структура компании должна соответствовать стратегии ее развития

Предприятие работает, растет, развивается. Привлекает капитал на внутреннем и внешнем рынках, решает проблемы технического перевооружения. Все прекрасно, показатели в норме, но вдруг рост останавливается и нависает угроза спада. Возможно, предприятию перестала соответствовать структура управления - по масштабам, по организации, по функциональной наполненности. Значит, пришло время заниматься капитальным переустройством всей деятельности. Откладывать перемены - все равно что ожидать, когда рассосется аппендицит.

Древние шумеры знали толк в корпоративном управлении

Необходимость формирования управленческих структур возникла с тех пор, как люди стали создавать организации. Еще за 4–5 тыс. лет до нашей эры древние шумеры и египтяне применяли многие принципы управления - уже тогда признавалась необходимость планирования, организации и контроля, централизации управления.

Древние организации - военные, политические, религиозные или хозяйственные - имели простые, но эффективные структуры управления. «Допотопные» структуры отличались четкой иерархией, наличием большого числа уровней управления. Зато там было очень мало высших боссов и немного топ-менеджеров, а важнейшие решения принимались самым главным начальником, как правило, интуитивно. Поэтому эффективность управления очень сильно зависела от личных качеств руководителя, а мотивация управленцев среднего звена была самой простой: хочешь жить - управляй рабами с толком.

Промышленная революция в управлении

Возникновение профессионального менеджмента стало результатом перехода Западной Европы к капиталистическому производству. Появление рыночных элементов во внешней среде предприятий, формирование государственного законодательства, финансовых организаций - все это потребовало создания структур линейно-функционального типа, называемых также традиционными. Основой этих структур были линейные подразделения (они выполняли основные задачи организации - разработку, производство, сбыт продукции и т. д.), обслуживанием которых занимались функциональные подразделения, отвечающие за финансы, кадры, снабжение, планирование и т. д.

Линейно-функциональные структуры управления сыграли огромную роль в формировании мощных вертикально интегрированных организаций. Часть их превратилась в огромные корпорации, охватывающие весь производственный цикл - от добычи сырья до реализации готовой продукции. Однако вертикальный рост, ограничивающий развитие горизонтальных (функциональных) связей и создающий необычайно длинную цепь команд, приводил к потере управляемости такими организациями. Дмитрий Черняховский, директор консалтинговой компании «Информанализ», считает, что сегодня на предприятия ложится очень серьезная информационная нагрузка. Фирме необходимо быстро принимать решения, от технологических до сбытовых. А в линейных структурах большой объем информации медленно переваривается - все необходимо согласовывать.

Первый этап: c годится все

Вертикальные структуры активно использовались и в социалистической плановой экономике. Многоэтажные конструкции с замами замов и пятнадцатью ступенями иерархии позволяли избежать безработицы и так распределить ответственность, что никогда не было ясно, кто же за что отвечает. Эти оргструктуры крайне неэффективны в условиях рынка. А рыночные условия требуют так организовать управление предприятием, чтобы компания могла гибко ориентироваться на потребности рынка, рационально использовать ресурсы.

Впрочем, на первом этапе развития компании предприятию обычно не имеет смысла выстраивать сложную схему корпоративного управления по одной простой причине: управлять еще нечем. На раннем этапе роста, часто в условиях, когда сам руководитель не имеет большого опыта в бизнесе, гораздо важнее обеспечить управляемость. Поэтому наиболее эффективны в небольшом бизнесе или на стартовом этапе развития вертикальные («линейные») структуры с парой-тройкой функциональных подразделений.

Итак, вы находитесь на старте. Допустим, вы открыли булочную (ателье по ремонту, салон связи и проч.). Управлять на этом этапе просто: число подчиненных невелико, и практически все они занимаются обслуживанием производственного процесса. Из непроизводственных специалистов вам понадобится только бухгалтер - да и то часто внештатный.

Но вот через некоторое время, освоившись в бизнесе, вы уже управляете десятком однотипных предприятий. Это означает, что вы достигли стадии расширения бизнеса и закрепления на рынке. У вас появилась сеть. Для того чтобы она приносила больше доходов, чем десять отдельных предприятий, необходимо объединить усилия по ряду направлений. Так, в число общих функций выносится финансирование/бухгалтерия, кадры, поставки, сбыт, реклама/маркетинг. И, если корпоративное развитие не отстает от корпоративного же роста, через некоторое время структура предприятия приобретает четкие признаки функциональной.

При функциональной структуре задачи подразделений четко определены, управленческий аппарат специализирован по функциям менеджмента. Директору предприятия подчиняются функциональные руководители: отделов маркетинга, финансов, планирования, кадров, производственного отдела. Функциональная структура позволяет линейным руководителям все свое время посвятить решению производственных задач, не отвлекаясь на решения кадровых, экономических и сбытовых проблем. С другой стороны, между функциональными службами возникают «местнические» конфликты, обусловленные конкуренцией подразделений, борьбой за ресурсы.

Функциональные структуры, в отличие от линейных, могут использоваться не только на малых, но и на средних предприятиях. Но ровно до того момента, пока деятельность компаний не подвергается серьезной диверсификации.

Дивизион - это звучит гордо

Если все развивается по благоприятному сценарию, то и функциональный скелет в какой-то момент становится тесен. Потому что стратегия развития предусматривает экспансию - в регионы, на новые рынки, на новые целевые сегменты.

Неизбежность изменений Дмитрий Черняховский объясняет влиянием бизнес-среды: «Это как в эволюционном процессе: если некое животное (например, илистый прыгун) обитает в своем теплом уютном болоте сотни миллионов лет, то оно и не меняется. Ужесточение конкуренции может произойти только в результате изменения внешней среды. Конечно, современное предприятие, будь это хоть фабрика валенок, работает в изменяющихся конкурентных условиях. Поэтому даже такие фирмы вынуждены меняться, развиваться - рынок заставит. Илистые прыгуны вымирают на рынке». Поэтому компании, стремящиеся победить, выбирают дивизиональные структуры.

Первые дивизиональные структуры появились (не у нас) еще в 20-х годах прошлого века. Пионером создания таких структур стала компания «Дженерал Моторс», сумевшая благодаря новому подходу к управлению обогнать в 1927 году своего главного конкурента - «Форд». Почти одновременно перешли на дивизиональную организацию «Проктер энд Гэмбл», «Дюпон» и «Сирс».

При дивизиональном построении организация на самых верхних уровнях управления делится на составные части - по направлениям деятельности (видам продукции), целевым рынкам или по регионам. Соответственно, структуры называются «продуктовыми», «потребительскими» или «региональными».

Более низкие уровни управления могут быть построены как на функциональной, так и на линейной основе. Соответственно, управляющий по продукту обычно самостоятельно выстраивает структуру и контролирует работу руководителей нижних звеньев управления.

Дивизиональные структуры, при всей привлекательности, имеют свои недостатки. Создание дополнительных отделений приводит к росту управленческого аппарата, что увеличивает накладные расходы. Нередки и конфликты между отделениями - например, при недостатке каких-либо ресурсов, распределяемых централизованно.

Хай-тек в корпоративном строительстве

Если вдруг (большая редкость в России) ваш бизнес связан со сложными, наукоемкими проектами, которые реализуются в ограниченные сроки, если задачи часто меняются - придется строить матричную корпоративную структуру. Такие структуры появились в 50–60-х годах прошлого века - их использовали средние по размеру авиакосмические фирмы. Но в матричной форме организована и IBM - а это говорит о многом.

Матричные структуры часто носят временный характер и могут легко менять форму в зависимости от задач и условий. Матричные структуры включают в себя такие элементы, как управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы и т. д. В матричной организации обычно выделяются функциональная и проектная части. Главной задачей руководителей является поддержание баланса между этими двумя структурами.

Матричная структура является наиболее сложной и при ее создании, и при управлении ею. Коллектив структурируется по осуществляемым проектам и по функциям менеджмента. Структура формируется путем распределения сотрудников функциональных отделов по направлениям проектов, и группы сотрудников одного функционального отдела оказываются мало связанными друг с другом. При этом они подчинены и своему функциональному руководителю, и руководителю проекта.

Функциональные руководители осуществляют методическое руководство, контролируют сроки выполнения работ, разрешают возникающие по ходу работы профессиональные проблемы. Управляющие проектом координируют деятельность групп, следят за стыковкой графиков работ, достаточностью ресурсов на их выполнение, контролируют промежуточные итоги.

Среди положительных черт матричной организации - высокая степень гибкости, возможность активного творчества сотрудников. Матричная структура позволяет более эффективно разделить функции «мозговых центров» (функциональных руководителей) и «организаторов» (руководителей проектов).

Дмитрий Черняховский видит ценность матричных организаций и в оптимизации решения проблем: «Уже многим понятно, что далеко не каждый вопрос нужно выносить на верхний уровень. Получают распространение небольшие проектные подразделения, способные самостоятельно принимать решения и обмениваться информацией с соседями. Появляется необходимость замены вертикальных связей горизонтальными. Однако жесткие иерархические структуры окончательно не исчезают - рынку нужны все».

Использование матричной структуры имеет свои недостатки. Частая смена руководителей и специалистов в группах может привести к утрате контроля и развалу организации. Матричная система относится к дорогим в содержании и управлении структурам: дублируются и функции менеджмента, и решение близких задач в разных проектах. Таким образом, создание и эффективное управление матричной структурой - высший пилотаж для руководителя.

Конгломераты, холдинги, ФПГ

В самых крупных рыночных структурах - холдингах, финансово-промышленных группах, конгломератах - на первый план выходит уже не задача корпоративного управления как такового, но задачи консолидации капитала и концентрации производства. Лидерами и основателями таких структур могут быть и компании-производители, и банки. По мере развития они обрастают профильными и непрофильными подразделениями, финансовыми компаниями разной специализации (фондовыми, страховыми, факторинговыми и пр.). Управляемой такая структура быть не может в принципе - поэтому каждое предприятие, входящее в группу, строит свою оргструктуру в соответствии с собственными задачами и стратегией. А на верхнем управленческом уровне принимаются решения по тактике ведения бизнеса всей группы, по схеме финансовых потоков, по взаимодействию с властями стран и регионов. Но это совсем другая тема.

Конечно, часто процесс формирования управленческой структуры предприятия идет, минуя начальные стадии. Если денег достаточно, а планы велики, можно сразу строить хоть дивизиональную, хоть матричную структуру. Главное, чтобы хватило ресурсов и боевого задора.