Если у вас нету страсти…

Сторонников диверсификации деятельности столь же много, сколь и противников. И неудивительно – большие «плюсы» разнопрофильных активов равны сумме маленьких «минусов».

Большие «плюсы» очевидны и видны невооруженным глазом со стороны, множество «минусов» хорошо знакомы тем, кто с этим сталкивался вплотную и знает их несметное количество, видимое изнутри.

С другой стороны, ничто не может поколебать бесспорные конструктивные положительные стороны диверсификации, с недостатками же можно и нужно бороться; их минимизация, что называется – «дело техники».

Однако, в свойствах любого явления повинна история его возникновения. Когда она уже сложена, противники разных концепций начинают подводить научную базу для ее оправдания. Философия вопроса служит ключом понимания недостатков каждой из них и помогает их максимально нейтрализовать.

Счастливыми владельцами заводов, газет, пароходов в один миг не становятся, если фамилия Вашего дедушки не Ротшильд. Когда-то у владельца любого холдинга было только дело. Разнопрофильными активами обзаводятся постепенно - диверсификация деятельности редко создается осознанно и одномоментно. Различные направления обычно налипают снежным комом на первоначальное постепенно, разрастаясь по мере появления идей или средств.

Это и есть развилка, где бизнес становится определенным мировоззрением. При наличии яркой идеи, ее владелец ищет средства ее реализации. И, с трудом найдя деньги для воплощения (кто же легко даст деньги под идею?), предприниматель обычно становится фанатичным приверженцем своего дела, и редко его постигает судьба рассудительного магната. Именно они верят в идеи бизнеса в стиле «фанк», маркетинга без тормозов и приводят в пример Харлей Дэвидсон. Монобизнес как философия является олицетворением духа предпринимательства со всеми его атрибутами – риском, волей к победе и концентрацией. Эмоции двигают предприятия к успеху и приносят прибыль.

Разносторонность деловых интересов является полной противоположностью предпринимательству и характеризуется инвестиционным подходом к бизнесу. Зарождение, как правило, идет от свободных собственных средств или легкого доступа к кредитным ресурсам.

Диверсификация российского бизнеса в большинстве случаев складывалась как вложение избыточной сверхприбыли докризисного периода в любые встречающиеся на пути проекты, сулящие выгоду. Набор бизнесов со временем приводится в определенную систему – или умирает, что вполне соответствует логике управления большими предприятиями Оговорюсь сразу, что для понимания сути различий, сравнивать имеет смысл только успешные воплощения двух крайних вариантов ведения дел.

Типичный владелец многопрофильного обширного хозяйства – бизнесмен, оперирующий капиталом, без эмоций, и - с калькулятором. Инвестиционный характер многопрофильной кампании определяет основные ее черты – минимизация риска, взвешенный подход, склонность к структурированию и формализации. Сотрудники называются персоналом, действия которого определяются должностной инструкцией. Прибыль приносит продуманная система для зарабатывания денег. Балом правят финансисты, почему-то приводя в пример Ричарда Бренсона. Типичной организационной структурой такого бизнеса является горизонтально интегрированный холдинг.

Две крайности объясняются простой природной склонностью владельцев к определенному образу жизни и их первоначальными возможностями. Кто что умеет и имеет, - вот что определяет выбранный путь развития. Монобизнес ориентирован на успех, диверсифицированный – на избегание проигрыша.

Если рассматривать со стороны две сложившиеся системы, можно выделить их преимущества и недостатки.

Самым главным «плюсом» диверсификации является устойчивость бизнеса. Это очевидное и практически единственное преимущество. Назвать его конкурентным преимуществом можно только условно, ибо, строго говоря, оно является чисто финансовым. Надежный источник дохода является неплохим подспорьем для любого дела, но в современной конкурентной борьбе оно уже редко является определяющим. Кризис в одной отрасли не убьет такого «спрута» и при равномерном распределении капитала в различных отраслях в идеальном случае прибыль компании, в целом, остается неизменной: спад в одной отрасли компенсируется подъемом в другой. То же касается промахов в управлении – для гибели всей корпорации надо обладать недюжинной глупостью или авантюризмом. Закон больших чисел и небольшое количество усилий в построении системы его эксплуатации всегда обеспечивает выигрыш любого казино.

Также существует авторитетное мнение середины прошлого века о том, что существует некое явление синергии бизнеса, то есть образование дополнительной выгоды от сложения двух объектов, дающих в сумме больше, чем каждый из них по раздельности. Сей подозрительный принцип остроумно высмеян современными авторами на примере пива, производимого в Австралии, которое чудесным образом, вероятно, помогает продавать автобусы в Норвегии. Однако можно допустить, что два дочерних предприятия, работающих на одном рынке, например, производящих окна и фонарные столбы (оба вида продукции нужны строителям), могут обмениваться клиентами при том, что объединение их нецелесообразно.

Спорным является преимуществом является возможность содержания узких специалистов для общего пользования – юристов, экономистов, аудиторов, маркетологов, HR , затраты на которых не смог бы нести каждый из бизнесов самостоятельно. Этим достигается некоторая экономия на издержках такого рода, правда, как правило, в ущерб качеству обслуживания. Подобные специалисты обычно выделяются в отдельную управляющую компанию во главе с генеральным директором, часто одновременно являющимся владельцем холдинга. Это типичная структура диверсифицированного холдинга и, по оценкам специалистов, имеет место быть в 30% случаев от общего количества действующих юридических лиц постсоветского пространства. Для увеличения эффекта масштаба, управляющая компания иногда берет на себя функции казначейства, аккумулируя все денежные потоки. Обратной стороной медали всегда оказывается катастрофическая потеря инициативы директората дочерних предприятий.

Кроме того, существуют и другие положительные стороны диверсификации - быть генеральным директором холдинга намного веселее и почетнее, нежели главой одной компании. Этот фактор хотя и бесполезный, но все-таки приятный.

С точки зрения кредитной привлекательности, многопрофильная компания, несмотря на структурную «непотопляемость», выглядит вряд более надежно, нежели большой монобизнес, ибо производит впечатление набора мелких предприятий, не отвечающих по обязательствам друг друга, к тому же более хлопотных в операционном обслуживании.

Дальше, к сожалению для этой концепции, начинаются многочисленные издержки компромиссов, большинство которых являются недостатками сложных организационных структур…

Первым очевидным принципиальным недостатком является недостаток маневренности управления, который присущ всем сложным иерархическим структурам, проще говоря, неповоротливость и низкая скорость реагирования на изменения окружающей среды. Бюрократия больших компаний известна всем, и дело не размере входящих в компанию бизнесов – есть примеры холдингов «три-ларька-две-мастерские» - а в количестве звеньев управления. Формализация является единственным способом сохранения контроля в больших структурах.

Вторым крупным «минусом» является низкая заинтересованность персонала – от директора до рабочего – в успехе дела. Всегда есть надежда на помощь процветающего, как будто бы, соседа по корпорации из другого направления, ресурсы которого могут быть привлечены в случае какого-либо финансового провала. Финансовая безответственность работников является также характерным недостатком больших компаний.

Третьим, более существенным изъяном, является распыление ресурсов. Недофинансирование – хронический порок широты интересов. Всего на всех не хватит, и продуманное определение приоритетов уже является сложной управленческой задачей само по себе. Общеизвестная «невозможность перепрыгнуть пропасть на 98%» часто приводит к прозябанию направления деятельности на уровне «ниже среднего», а то и вовсе к потере всего вложенного в проект капитала из-за нехватки незначительной суммы на «последних метрах» до перелома ситуации.

Четвертый недостаток является продолжением третьего – распыление внимания руководителя и «потеря фокуса». Известно, что человек в состоянии удерживать внимание на количестве объектов, равном семи плюс-минус два. Руководители тоже люди, заметим ради справедливости, и вникать в дела большого количества разноплановых бизнесов просто физически невозможно.

Пятый «минус» - размытие бренда. Компания, которая «делает все», не умеет толком делать ничего – это, в чем-то оправданный, стереотип покупателя. Это тоже потеря фокуса бизнеса, обращенная, в отличии от предыдущего пункта, во внешний мир. Такая маркетинговая позиция, как показывает практика, редко приводит к успеху на рынке. А сбыт, как известно, - главный фактор успеха любого бизнеса.

В целом, из суммы недостатков, можно сделать вывод, что многопрофильная компания практический не имеет шансов стать великой, то есть стать стандартом в отрасли и занять в этой отрасли лидирующую позицию. В лучшем случае она достигнет статуса «достаточно успешной», второй-третьей на каждом из рынков, и , скорее всего, в разное время. Это плата за надежность, плод компромиссов.

Суть изложенных принципиальных изъянов достаточно полно выражает древняя латинская поговорка – In omnibus aliquid , in toto nihil - «всего понемногу, в итоге нуль».

Поскольку вышеизложенные неудобства являются принципиальными недостатками, то есть неисправимы в силу своей неотъемлемости, остается только постараться свести до минимума их влияние. Борьба с симптомами - не есть борьба за здоровье, но дышится при этом все же легче.

В целом стратегия управления диверсифицированным бизнесом сводится к пониманию того, что основной деятельностью владельца, и, как правило, главного руководителя является инвестиционная и никакая другая. Управление проектами придется отдать в аутсорсинг и вести себя соответственно – как заказчик.

Стратегия инвестиционного подхода для успеха многопрофильного предприятия является определяющей. И только последовательность в следовании ей дает наилучшие плоды.

Потеря маневренности решается делегированием полномочий настолько, насколько это возможно в данной ситуации. Чаще всего – до выделения в отдельное юридическое лицо. В спасении остатков советской промышленности это часто играло решающую роль – как известно, некогда неуправляемый «КамАЗ» в настоящее время, представляет из себя объединение пяти вполне дееспособных заводов. Отныне следует не вмешиваться в оперативную деятельность наемного менеджера и никогда не давать указаний через его голову – он «ближе к земле», ему видней. Уберечь от ошибок десяток директоров вам все равно не удастся. При этом необходимо четко обозначить границы полномочий, чтобы однажды не обнаружить, директор передал его по наследству своему сыну, а не вашему. Ограничить следует в первую очередь возможность стороннего кредитования без вашего согласия.

С низкой мотивацией хорошо справляется предоставление финансовой самостоятельности. Это лекарство на заре перестройки называлось «самофинансирования». Однако надо понимать разницу между инвестиционным бюджетом и операционным и не требовать, чтобы наемный директор обошелся без ваших вложений – в этом случае он и сам мог стать владельцем. В самом простом случае деятельность выделяется в отдельный центр финансовой ответственности (ЦФО), что легко осуществляется даже без выделения в отдельное юридическое лицо. В дальнейшем ведется учет доходов и расходов, и, соответсвенно, финансовых результатов, именно в этом разрезе – спрашивать за эффективность в этом случае надо не с юридического лица, а с вполне конкретной должностной физиономии. Если в режиме «общего котла» затраты, скажем, на аренду офиса – есть всего лишь строчка в бюджете, то при финансовой самостоятельности – это неприятное общение с кредитором. Остерегаться следует, очевидно, воровства, так как из фактически-рентабельного бизнеса сделать балансово-бесприбыльный – вопрос доброй воли руководителя подразделения. Время от времени сравнивайте затраты со здравым смыслом, глубина отчетов должна позволять это сделать. Чтобы не запутаться в отчетных формах – стандартизуйте финансовую отчетность. Другую управленческую отчетность наподобие BSC в многопрофильном предприятии привести к единому знаменателю даже не пытайтесь – это невозможно.

Разумное распределение ресурсов, как показывает практика, возможно только на этапе планирования выделения средств. Составляйте реальные планы, обманывать себя обходится очень дорого. После утверждения плана, сделайте в плане необходимые поправки: объем реализации следует уменьшить на 30%, а величину издержек – увеличить на 20%. Если при этом проект остается для вас интересным – утверждайте первоначальный план, выделяйте средства и держите наготове недостающие согласно плана с поправками – они потребуются с вероятностью 99%. Говорить об этом «ефрейторском зазоре» директору нельзя ни в коем случае. Никогда не начинайте дело, если у вас нет денег на его завершение.

После утверждения плана строго соблюдайте условия соглашения по финансированию, всегда следует помнить, что наем самостоятельного директора проекта – двухсторонний контракт, по которому директор обязуется при согласованных вложениях приносить согласованную прибыль. При предсказуемом перевыполнении ваших обязательств по финансированию, жестко требуйте того же от директора. Наиболее простой способ контроля за собственными доходами – обложить предприятие «данью» в размере некоторого процента с оборота, соответствующего плановой рентабельности. Опасность подхода заключается в возможности задушить бизнес собственными руками, если вы ошиблись в определении плановой рентабельности. В этом случае, предприятие способно выдавать вам положенное, но не долго, ибо возникающий с вашей помощью убыток будет накапливаться вплоть до полного исчерпания оборотных средств.

Четвертый порок нейтрализуется простой системой отчетности. При структурировании данных они становятся информацией – не дайте ей превратится обратно в данные.

Соблюдая общее правило «Чем выше уровень руководителя, тем меньше уровень детализации отчета», всегда помните, что вас, как инвестора, интересуют, по большому счету, всего три вещи: объем прибыли в денежных единицах, указывающий на ваши возможности отдыхать на Канары или в Сочи; рентабельность вложенного капитала, который должен быть не ниже самой надежной альтернативы (например, банковского процента); стоимость чистых активов – она должна расти, в противном случае, от компании пора избавляться. Вы же не собираетесь вести войну до последнего патрона – да у вас и не получится. Все остальное следует проверять, если вам не понравились результаты первых трех. Коэффициентным анализом баланса пусть занимаются специалисты.

Лучший способ сравнения результатов со здравым смыслом – знание нормы прибыли конкурентов. Для этого необходимо много отдыхать в компании коллег-миллионеров. При вышеописанной организации вашего труда свободное время у вас для этого определенно будет. Когда у Уоррена Баффета спросили, как часто ему приходится принимать решения, он ответил: «Несколько раз в год».

Не рекомендуется начинать несколько новых проектов одновременно – каждый из них требует внимания именно на начальном этапе. Деньги можно занять, а время не купишь; в сутках, к сожалению, только 24 часа.

Пятый недостаток можно практически свести к нулю разделением брендов, причем даже в пределах одного юридического лица, которое, будучи написано, к примеру, на упаковке мелким шрифтом, вряд ли кого заинтересует. Все знают Техникс, Панасоник и Кэнон. У каждой из торговых марок разный уровень цены и качества. А производит это все – Мацусита Электрик, являющаяся владельцем всех трех торговых марок. Понятно, что одним уровнем качества не заставить потребителя купить телевизор одной и той же марки втрое дороже, а вот что Техникс на порядок «круче» - это признается охотно.

И наконец, чтобы капитал был сбалансирован, проекты необходимо рассматривать так же, как маркетологи рассматривают продукты с точки зрения жизненного цикла товара в зависимости от рентабельности и динамики показателей продаж по цепочке «трудный ребенок – звезда - дойная корова - собака». Решительно избавляйтесь от «собак», которые требуют вложений при полном отсутствии перспектив их возврата.

Склонность к технологиям и минимизации рисков говорит в общем случае об отсутствии «предпринимательской жилки» владельца бизнеса. При ее отсутствии единственным разумным способом ведения дел является перевод ситуационной деловой борьбы в позиционную (а бизнес - есть форма борьбы). Выходом является вера в систему большая, чем в собственный талант предпринимателя. Здесь следует пояснить следующее. Ситуационная борьба принципиально отличается от позиционной принципом обеспечения победы – в первом случае она является следствием превосходства собственной силы при столкновении, во втором – подготовкой обстоятельств, при которых обеспечивается невозможность выигрыша противника. Действительно, когда не умеешь драться – лучше предусмотреть милицию за углом от места встречи, которая все сделает за тебя или, как минимум, оградит от проигрыша.

Многопрофильные компании – единственный оптимальный способ обладания бизнесом для обыкновенного человека, волею судьбы (иногда – трудолюбия) ставшего обладателем некоторого достаточного количества свободных средств. Это путь рантье в бизнесе, и диверсификация бизнеса - сродни покупки акций инвестиционных фондов с той лишь разницей, что доходность теоретически выше.

Это, однако, не означает, что владельцы холдингов – сплошь бездари, выше было сказано, что на выбор оказывает влияния история возникновения капитала. Но тенденция все же такова, что случайные линейные расширения деятельными владельцами со временем сознательно сокращаются – заголовки деловых изданий пестрят заголовками о продаже крупными успешными корпорациями очередного непрофильного бизнеса.

И при отсутствии коммерческого таланта у хозяина капитала, диверсификация деятельности – самый надежный способ сохранить свой доход и психическое здоровье.

И, наконец, следует отметить тенденции организационного развития, характерные именно для России. Российский капитализм быстро проходит все ступени его изменения в том порядке ведения конкурентной борьбы, которое было характерно для западного мира в недавнем прошлом: укрупнение основного бизнеса для получения эффекта масштаба, диверсификация для сохранения устойчивости, и, наконец, возврат к специализации, фаза которой неминуемо наступит у нас в самом ближайшем будущем. Стратегия низких издержек, а затем - финансовой устойчивости, ныне сменяется конкуренцией позиционирования. Диверсификация, продолжая де-факто существовать, теперь скрывается, а не рекламируется. Всему свое время бурного расцвета.

Однако, разнопрофильные компании все равно продолжают успешно существовать. Каждому – свое.

Н.И. Борисов,
Управляющий партнер кадрового агентства «Лидер», г.Казань
www.leader-hr.ru