Рано или поздно в каждой организации наступает время реформ. Иногда перемены приветствуются персоналом, который осознает их необходимость и неизбежность. Но чаще руководитель сталкивается с ожесточенным сопротивлением сотрудников. Как преодолеть это сопротивление и сделать процесс реформирования максимально безболезненным?

- силовые (принуждение сотрудников выполнять организационные изменения под угрозами применения дисциплинарных взысканий);

- адаптивные (приспособление мероприятий под условия данного коллектива, в условиях свободного времени возможность проводить изменения мягко, дипломатично);

- антикризисные (стратегия, при которой организационные изменения проходят на волне приближающегося или уже наступившего кризиса в компании);

- компромиссные (сочетающие в себе несколько тактик).

Другая классификация делит стратегии изменений на четыре основные группы:

- принуждение (силовое внедрение);

- рациональное убеждение (убеждение в необходимости и своевременности реформ, апеллирование к цифрам и фактам);

- перевоспитание (создание новых ценностей) (выстраивание новой корпоративной культуры, в которой предлагаемые изменения являются частью ценностей);

- переговоры (убеждение путем предложения сотрудникам компенсаций и час-тичного контроля над внедрением изменений).

Единственно верной стратегии внедрения изменений не существует, и ее характер зависит в первую очередь от наличия времени и ресурсов. Так, чем меньше у вас времени и чем меньше вы можете учитывать мнение персонала, тем скорее вы остановите свой выбор на силовой стратегии.

И напротив, чем большим временем вы располагаете и чем больше вы дорожите своими сотрудниками, тем выше вероятность того, что вы предпочтете стратегию переговоров и убеждений. В действительности по-настоящему эффективная стратегия внедрения изменений является комплексной и сочетает в себе элементы разных стратегий.

Почему это важно

Итак, руководство осознало неизбежность реформ. Теперь его главная задача - донести эту мысль до сознания сотрудников компании и в первую очередь до специалистов по человеческим ресурсам (HR-менеджеров), потому что именно службе персонала предстоит активно включиться в процесс внедрения перемен. Независимо от того, кто является заказчиком и лидером изменений, в каком подразделении и с какой целью они проводятся, на долю HR-менеджера выпадает работа по преодолению сопротивления со стороны персонала.

По сути, перед HR-менеджером стоят две основные задачи:

- информирование сотрудников о переменах и убеждение их в обоснованности и неизбежности реформ;

- контроль внедрения изменений, поощрение лояльных и наказание недовольных.

Что необходимо для успеха перемен?

Во-первых, у вашей реформы должен быть заказчик. В этой роли обычно выступает человек, который принимает в вашей компании ответственные решения и распоряжается ресурсами: руководитель подразделения, дочернего предприятия (в холдинге) или первое лицо компании. Задача заказчика изменений - выделить необходимые для проведения реформы ресурсы (человеческие и материальные) и наделить лидера реформ соответствующими полномочиями.

Во-вторых, необходимо назначить лидера изменений. Это менеджер, который будет непосредственно руководить работой по разработке комплекса необходимых мер и внедрять новые правила в жизнь коллектива. Лидер реформ должен обладать такими качествами, как харизматичность, уверенность в необходимости изменений и авторитет среди ключевых групп. Как правило, он формирует и возглавляет отдельную проектную группу, основной функцией которой является разработка стратегии и внедрение изменений. При этом лидера желательно освободить на время от выполнения обычных обязанностей. Иначе, как показывает практика, он не добьется успеха ни в одной из областей: либо работу запустит, либо проект провалит.

В-третьих, реформу должно поддержать руководство компании: топ-менеджеры (совет директоров), руководители ключевых подразделений и неформальные лидеры организации. Именно их одобрение или неодобрение определяет судьбу реформ, и поэтому инициаторы нововведений должны обязательно заручиться их поддержкой. (Парадоксально, но для успешного внедрения изменений вам не нужно добиваться одобрения со стороны среднего менеджмента и рядовых сотрудников. Все, что требуется от "широких масс", - это понимать цели реформы.)

Преодоление сопротивления в ключевой группе

Как мы уже говорили, прежде, чем запустить реформу "в массы", лидеру изменений и специалисту по человеческим ресурсам необходимо перетянуть на свою сторону руководителей компании. Важно, чтобы спонтанное недоверие не превратилось в непробиваемую линию обороны. Лучшим решением этой проблемы будет намеренное разделение потенциальной группы оппозиционеров. Для этого можно использовать тактику проведения так называемых сепаратных переговоров, когда каждому из топ-менеджеров дают возможность индивидуально ознакомиться с проектом изменений и просят внести свои замечания.

Итак, для того, чтобы преодолеть сопротивление на уровне ключевых групп, необходимо:

- работать с каждым руководителем отдельно;

- позволить менеджеру выразить свои интересы и интересы своего подразделения;

- четко определить срок, в течение которого предложения и поправки к проекту должны быть представлены в письменном виде руководству компании.

Работа с основным персоналом

Стратегия работы с основным персоналом компании включает в себя элементы убеждения и принуждения. "Просветив" руководство компании, лидеры преобразований и HR-менеджер должны сконцентрироваться на убеждении широких масс. Для этого руководители проектной группы организуют общее собрание, на котором подробно разъясняют принципы и цели предстоящей реформы. Эффективным ходом может стать организация "горячей линии", создание анонимного почтового ящика или интернет-форума на сайте компании: важно дать всем сотрудникам возможность высказаться и обсудить назревающие перемены.

Контроль качества

Разработав технологию внедрения изменений, необходимо установить четкие сроки, в которые изменения будут реализованы. В первую очередь это делается для того, чтобы заставить всех без исключения сотрудников начать работать по новым правилам. Закреплению этих правил способствует проверка выполненной работы.

Эксперты по адаптации человека к новым условиям определили контрольный период, необходимый человеку для принятия (или непринятия) новых правил. Этот период составляет приблизительно три недели. Доказано, что если ежедневно в течение этого времени осуществляется строгий контроль над четким выполнением поставленных задач, то к концу периода сотрудник привыкает работать в новых условиях. Именно тогда уместно подвести первые итоги: поощрить успешных и побеседовать с отстающими.

Для закрепления нового психологи советуют вслед за этапом активного внедрения планировать этап адаптации. На этом этапе нововведения превращаются для персонала в повседневность.

Этапы изменений в компании

1. Осознание руководителем необходимости изменений.

2. Описание необходимых действий.

3. Создание команды реформ. Назначение лидера изменений. Проведение PR-компании на уровне руководства организации - топ-менеджмента и лидеров групп. Стратегия рационального убеждения.

4. Определение оппозиции. Привлечение оппозиции к разработке модели изменений. Стратегия переговоров с участниками группы, ответственной за внедрение.

5. Внедрение изменений в массы. Этап лавинообразных преобразований. PR-компания на уровне сотрудников компании. Разъяснение целей изменений и постановка задач. Адаптация сотрудников к изменениям. Сочетание стратегии переговоров и стратегии принуждения.

6. Контроль внедренных изменений. Поощрение лояльных и наказание несогласных. Изменение системы вознаграждения в зависимости от результативности изменений.

7. Отдых и рекогносцировка. "Переваривание" коллективом внесенных изменений. Психологический отдых. Перевод нового в старое и привычное. Исследование и оценка результатов.

Карен РИХТЕР (Германия),тренер-консультант

Немецкой школы бизнеса в Москве:

- Цель управления изменениями - побороть страх сотрудников перед переменами, дать понять работникам, что они могут участвовать в реформах и имеют право влиять на их ход. Важно убедить работников в том, что именно от них зависит результат преобразований. Поэтому эффективность управления изменениями определяется такими факторами, как культура реагирования на ошибки, умение работать в команде, личная ответственность, готовность к инновациям и креативность.

Изменения требуют от всех своих участников работы в более напряженном режиме, чем обычно. Поэтому важно наличие у сотрудников соответствующей мотивации, готовности к переменам и выдержки.

На начальном этапе внедрения изменений мотивация сотрудников очень высока. Их стимулирует ожидание чего-то нового, позитивного. Однако такая эйфория может очень быстро превратиться в апатию, если, несмотря на напряженную работу и увлеченность проектом, достижения остаются на том же уровне. Поэтому важно нейтрализовать это настроение и установить реалистичные промежуточные цели.

Безусловно, поддержки персонала добиться легче, если учитывать потребность людей в безопасности. Для сотрудников, привыкших к стабильности ситуации в компании, риск и перемены, связанные с реформами, - это настоящий шок, а призыв к изменениям зачастую воспринимается ими как скрытый упрек в плохой работе. Поэтому на данном этапе нужно помочь работникам преодолеть свой страх и неуверенность.

Одним из основных факторов изменений является также выдержка и терпение участников изменений. При этом основная нагрузка, естественно, ложится на руководителя, которому приходится решать все проблемы с со-

трудниками, проявляя при этом самодисциплину, терпение и последовательность.

И наконец, чтобы успешно довести проект до конца, нужно позаботиться о том, чтобы ошибки, допущенные в ходе его реализации, не замалчивались. Напротив, необходимо их обсудить и сделать соответствующие выводы.Условия успешного внедрения преобразований

1. Заказчик реформ лично заинтересован в преобразованиях.

2. Лидер реформ пользуется авторитетом у персонала.

3. Оппозиции не удается сплотиться в единую группу противостояния.

4. Каждый руководитель несет ответственность за внедрение изменений на своем участке.

5. Существует возможность открытого обсуждения реформы.

6. Руководство строго следит за выполнением новых правил.

7. Успешные сотрудники немедленно поощряются.

8. После активного внедрения наступает этап покоя (адаптации).