Уложиться в 30 секунд

Андрей Руденко

Многие руководители крупных компаний испытывают хронический дефицит времени. Требуются значительные усилия, чтобы прорваться к ним на прием для обсуждения непрофильной или второстепенной темы. Намного проще получить разрешение обсудить проблему в машине по дороге в аэропорт или в перерыве между переговорами. Но даже к таким встречам необходимо тщательно готовиться.

Валентину Кузнецову, руководителю ИТ-департамента крупной звукозаписывающей компании, никак не удавалось попасть на прием к финансовому директору и решить вопрос замены старых компьютеров. Пришлось разговаривать буквально на бегу. Кузнецов заранее продумал свою речь и сделал акцент не на технологических вопросах, а на производительности труда сотрудников. В течение пары минут ему удалось обосновать необходимость заложить в бюджет дополнительные средства (около $10 000) на покупку новой техники. “Я понимал, что в тот момент финдиректор думал о более важных вещах перед встречей с гендиректором, поэтому постарался быстро и четко изложить свою позицию”, — говорит Кузнецов. Вопрос удалось быстро решить, и необходимые средства были выделены.

Индивидуальный подход

Такие краткие выступления требуют не меньшей подготовки, чем полноценные презентации, говорит Игорь Манн, директор по маркетингу компании Alcatel. Начать подготовку нужно с изучения психологического типа руководителя. Ведь успех разговора часто зависит от нескольких первых фраз, утверждает Марина Савинова, директор по связям с общественностью Oracle. Если руководитель исповедует формально-бюрократический стиль управления, изложение идеи с места в карьер будет для него неприятным сюрпризом, считает Марк Розин, исполнительный директор “ЭКОПСИ Консалтинг”. “Торопливость, скорее всего, вызовет у руководителя недоумение и неприязнь, о сотруднике сложится впечатление как о неуравновешенном выскочке”, — поясняет он. Гораздо эффективнее просто обозначить проблему и попросить о возможности встречи. Не будет лишним подчеркнуть понимание иерархии, статуса руководителя, продолжает Розин.

С другой стороны, с неформальным топ-менеджером, у которого всегда открыты двери, не следует говорить слишком сухо и подобострастно. “Импульсивного и открытого человека необходимо заинтриговать, дать ему понять, что вы просто не могли не поделиться с ним своей идеей”, — считает Розин. При этом важно подчеркнуть свой профессионализм и компетентность. Однако и здесь не стоит перегибать палку. Важно помнить, что топ-менеджер не обязательно разбирается в профессиональном сленге, например, маркетологов, говорит Манн.

Меньше слов

Не стоит рассчитывать, что любой вопрос можно решить во время короткого разговора. Ведь руководитель в этот момент может быть занят совсем другими делами или мыслями. Впрочем, и в этом случае краткий разговор может быть полезен. Даже если не удастся решить все проблемы, то, по крайней мере, сотрудник может успешно “продать идею встречи”, утверждает Розин. “В таком случае нужно убеждать руководителя не в оригинальности идеи, а в том, что он должен потратить на ее обсуждение не 30 секунд, а полчаса”, — говорит он.

Мимолетный характер подобной встречи не предполагает серьезного диалога, однако оставляет возможность произвести хорошее впечатление на руководителя. При этом второй такой случай может представиться не скоро. Если вас не поймут с первого раза, второй раз выслушивать вряд ли станут, считает Игорь Манн. Поэтому он советует заранее сжато описать решение или идею в виде краткого текста, который можно спокойно произнести за 30 секунд. При этом он не советует говорить слишком быстро или пользоваться профессиональным жаргоном.

Логика такого выступления должна быть предельно ясна, считает Екатерина Успенская, директор по персоналу компании “Альфа-Страхование”. Она рекомендует сначала описать ситуацию (факты без оценок), затем остановиться на негативных последствиях бездействия, затем сформулировать задачу и предложить четкие пути ее решения.

Часто в разговоре с руководителем не обойтись без конкретных фактов и цифр, считает Сергей Должников, административный директор компании “Капитал Груп”. При этом оперировать в своем монологе желательно двумя цифрами — либо той, на которую бизнес компании может понести финансовые потери, либо на которую бизнес компании может получить дополнительную прибыль, полагает Юлия Гошко, менеджер по корпоративным вопросам компании Unilever. “Разговор можно начать со слов “я как раз собирался к вам зайти…”, — советует она. Иначе может возникнуть вопрос, почему сотрудник не удосужился дойти до кабинета раньше, добавляет эксперт.

Открытые двери

Не все российские руководители открыты для общения со своими подчиненными. Если на Западе принята практика регулярного общения с рядовыми сотрудниками компании вплоть до совместных бизнес-ланчей, то в России персонал компании часто узнает о позиции высшего руководства из интервью или публичных выступлений на конференциях, полагает Розин. Он был свидетелем парадоксальной ситуации, когда один из линейных менеджеров крупной российской компании не мог достучаться до одного из вице-президентов. “Тогда он опубликовал статью в одном из деловых изданий, в которой изложил свое видение системы оплаты труда менеджеров среднего звена”, — продолжает Розин. Только после того, как вице-президент прочитал статью, сотруднику удалось добиться аудиенции.

Иногда подобные возможности возникают на неформальных корпоративных мероприятиях. Но не стоит проявлять излишнюю настойчивость. “Если топ-менеджера не удалось зацепить сразу, лучше не настаивать на бессмысленном продолжении разговора”, — говорит Должников. В этом случае следует перенести встречу на более удобное время и тщательнее выстроить свой монолог.