Юридические аспекты управления холдингом

В ходе расширения сферы своей деятельности многие компании образуют дочерние общества, что позволяет решить широкий спектр стоящих перед ними проблем. В то же время эффективность подобной деятельности может быть сведена к нулю неумелым выбором модели управления вновь образованным холдингом. Именно об эффективном управлении холдинговыми компаниями и пойдет речь в настоящей статье.

и для кого не секрет, что единой, подходящей для всех компаний модели управления холдингом не существует. Каждое хозяйственное общество уникально и требует индивидуального подхода к выработке основополагающих линий развития. Ключевую роль в этом процессе занимают органы управления компанией. Корпоративное законодательство допускает использование четырех управленческих органов:

• общее собрание акционеров (участников);
• совет директоров;
• единоличный исполнительный орган (директор, генеральный директор);
• коллегиальный исполнительный орган (правление, дирекция).

При этом если общее собрание и генеральный директор являются обязательными атрибутами любого хозяйственного общества, то остальные структуры в нем могут и отсутствовать. Таким образом, основной задачей материнской компании является определение структуры органов управления дочернего общества, а также распределение полномочий между ними.

Выбор конкретной модели управления в рамках холдингового образования зависит от целого ряда факторов:

• структуры акционерного капитала дочерних обществ;
• вида интеграции дочерних обществ в рамках холдинговой компании (вертикальная или горизонтальная интеграция);
• уровня конкурентной борьбы на рынках, входящих в сферу интересов холдинга;
• географического расположения основной компании и ее дочерних структур.

Разумеется, одним из главных обстоятельств, определяющих порядок управления холдингом, является структура акционерного капитала дочерней компании.

Как правило, приходится иметь дело со следующими основными вариантами распределения акций. Рассмотрим их последовательно.

1. Материнской компании принадлежит 100% голосующих акций (долей) в уставном капитале «дочки»

Обычно подобная ситуация складывается, когда дочерняя компания учреждается основным обществом. В этом случае целесообразнее остановиться на двухуровневой схеме управления: единственный акционер – генеральный директор. Главным плюсом этой модели является быстрота как принятия решения, так и его последующей реализации. В данной ситуации не требуется соблюдать требования о сроках проведения общего собрания акционеров, извещать о собрании других лиц, договариваться с другими акционерами, убеждая их в необходимости принятия определенного решения. При этом достаточно всего лишь обычного решения генерального директора материнской компании, оформленного в письменной форме.

Данные выводы подтверждает история, имевшая место несколько лет назад в одном из центральных регионов России. Все началось с того, что несколько компаний этого региона, занимающихся производством текстильной продукции, получили письмо от весьма солидной западной ассоциации предприятий легкой промышленности с предложением вступить в это объединение. Руководители предприятий сразу же осознали ценность подобного шага, ведь он сулил не только расширение географии торговых контактов, но и доступ к весьма ценному опыту организации производственных процессов иностранных членов этой ассоциации. Однако ситуация осложнялась тем, что время подачи заявки на вступление в ассоциацию ограничивалось одним месяцем, а закон об акционерных обществах четко предусматривал, что решение об участии в ассоциациях принимается только общим собранием акционеров. В результате компании, имевшие большое количество акционеров, должны были соблюдать сроки, связанные с подготовкой и проведением собрания, что и не позволило им уложиться в указанные сроки. Единственным выигравшим в этой ситуации предприятием оказалась «стопроцентная дочка» одного московского холдинга, в течение нескольких дней оформившая и подавшая соответствующую заявку.

2. Основное общество владеет более 75%, но менее 100% акций (долей) в уставном капитале дочерней компании

Данная схема характеризуется тем, что основное общество может принять любое решение по вопросам деятельности своей «дочки», остальные акционеры не имеют возможности помешать этому. В то же время при этом существенно снижается скорость принятия решения, что обусловлено необходимостью соблюдения сроков подготовки и проведения общего собрания акционеров. Смягчить сложившуюся обстановку может максимальное расширение полномочий совета директоров «дочки». Если же в компании совет директоров отсутствует (это возможно, если количество акционеров менее 50), материнской компании выгодно инициировать рассмотрение вопроса о включении его в структуру управленческих органов общества.

Учитывая значительную долю материнской компании в уставном капитале дочернего общества, можно рассчитывать на полный контроль с ее стороны над советом директоров компании.

Ведя речь о численном составе совета директоров, необходимо помнить, что не существует идеального количества его членов, приемлемого для всех компаний. Причина заключается в наличии множества факторов, которые могут тем или иным образом влиять на количественный состав совета директоров. Поэтому при определении численности обычно исходят из того, чтобы количество членов совета директоров позволяло наладить плодотворную, конструктивную дискуссию и, как следствие, принимать быстрые взвешенные решения. Кроме того, отечественное законодательство предусматривает, что в обществах с числом акционеров более одной тысячи численный состав членов совета директоров не может быть менее семи членов, а для предприятий с числом акционеров более десяти тысяч – менее девяти членов.

Расширяя полномочия совета директоров, нельзя забывать, что не все вопросы, отнесенные Законом об акционерных обществах к компетенции общего собрания акционеров, могут быть переданы в ведение совета директоров, а лишь специально оговоренные в законе. К ним, в частности, относится избрание генерального директора компании, то есть лица, занимающегося текущими вопросами общества, от которого напрямую зависит исполнение или неисполнение воли акционеров компании. Именно ключевая роль этой фигуры в структуре управления компании говорит о необходимости ее избрания, а также досрочного прекращения ее полномочий таким органом, как совет директоров.

3. Материнская компания владеет более 50%, но менее 75% акций (долей) в уставном капитале дочернего общества

В этом случае очевидно, что основное общество, контролируя свою «дочку», все же не может единолично принимать решения по наиболее важным вопросам деятельности общества (внесение изменений в устав, реорганизация, ликвидация организации, некоторые другие). Здесь, как и во втором случае, необходимо делать ставку на совет директоров компании, в то же время необходимо учитывать, что наибольшей эффективности подобная схема может достичь только в том случае, если количество акционеров-владельцев голосующих акций компании – меньше одной тысячи, ведь избрание членов совета директоров будет осуществляться простым большинством голосов. Иными словами, материнская компания полностью сформирует данный орган управления.

Если же количество акционеров больше тысячи, избрание членов совета директоров происходит с помощью кумулятивного голосования. В рассматриваемом случае число голосов, принадлежащих каждому акционеру, умножается на число лиц, которые должны быть избраны в совет директоров. При этом акционер вправе отдать полученные таким образом голоса полностью за одного кандидата или распределить их между двумя и более кандидатами. В результате подобного голосования побеждают претенденты, набравшие наибольшее число голосов.

Такой суровый подход к порядку избрания членов совета директоров в больших по числу акционеров обществах связан с защитой прав акционеров-владельцев небольших пакетов акций. Ведь только кумулятивное голосование дает шанс миноритарному акционеру провести себя или своего представителя в состав совета директоров. Однако материнская компания не сможет полностью сформировать совет директоров из своих кандидатур. Именно поэтому не рекомендуется расширять полномочия совета директоров. Наиболее подходящей моделью поведения для материнской компании могло бы стать повышение роли генерального директора компании (при условии назначения на эту должность лояльного основному обществу человека). Разумеется, вопрос об избрании генерального директора лучше всего оставить в ведении общего собрания акционеров.

4. Основное общество владеет более 25%, но менее 50% акций (долей) в уставном капитале своей «дочки»

Сразу же оговоримся, что доля других акционеров (участников) хозяйственного общества существенно меньше, чем у материнской компании, в противном случае дочерние взаимоотношения между данными организациями не имели бы места.

Рассматриваемая ситуация характеризуется наличием достаточно слабого контроля материнской компании над своей «дочкой». Для того чтобы принять решение, удовлетворяющее основное общество, необходимо вступать в предварительные переговоры с другими акционерами общества. Материнская компания может самостоятельно принять решение лишь в том случае, если на собрание не является значительная часть акционеров. При условии, что основная масса акционеров состоит из физических лиц, получивших акции в результате приватизации, обычно так и происходит. Ситуация в корне меняется, если акционеры являются юридическими или физическими лицами, четко представляющими, что они хотят получить от своего участия в этом хозяйственном обществе, и не собирающимися делиться своими полномочиями с другими, пусть даже и крупными акционерами. Чтобы переломить сложившуюся ситуацию, некоторые компании стремятся не допустить появления на общем собрании неугодных им акционеров, используя при этом незаконные методы, в частности физически не пускают акционеров на собрание, подстраивают небольшие ДТП и даже откладывают авиарейсы, которым должны прилететь акционеры.

Однако данные варианты поведения используются все реже. С одной стороны, это связано с уделением большего внимания репутации компании, что значительно повышает ее капитализацию, с другой же – с широким применением миноритарными акционерами оборонительных приемов, сводящих на нет все усилия владельцев крупных пакетов акций.

Из сложившейся корпоративной ситуации можно выйти, используя следующие приемы:

• осуществить скупку акций, пытаясь максимально приблизить свой пакет к контрольному;
• если позволяет законодательство (в обществе менее 50 акционеров) и есть шанс провести изменения к уставу общества через общее собрание акционеров, необходимо упразднить совет директоров;
• ключевая роль в управлении компанией отводится генеральному директору общества.

Наиболее удачной фигурой на этом посту был бы человек, уважаемый подавляющим большинством акционеров и лояльный материнской компании. Это позволило бы холдинговой компании, с одной стороны, контролировать деятельность исполнительного органа общества, а с другой, основываясь на авторитете директора, – разрешать конфликты с другими акционерами.

Помимо структуры акционерного капитала на выбор модели управления холдингом влияют и другие факторы, хотя это проявляется в меньшей степени. В частности, вертикально интегрированные холдинги стремятся ужесточить контроль над деятельностью исполнительных органов своих «дочек», в данной ситуации подконтрольные компании фактически превращаются в структурные подразделения основных обществ. Как правило, дочерние компании выполняют только производственные функции, а то, что касается реализации готовой продукции и финансовой политики организации, переходит в ведение материнского общества. Подобные взаимоотношения вызваны еще и тем, что вертикально интегрированные компании получают основную норму прибыли от реализации конечного продукта, имеющего низкую себестоимость, так как основные его комплектующие изготавливаются дочерними предприятиями, входящими в холдинг. Таким образом, «низовые дочки» вынуждены продавать изготавливаемые товары по цене, равной затратам на их производство, что лишает их доступа к финансовым потокам, проходящим через продавца конечной продукции, который зачастую и является материнской компанией.

Картина существенно меняется, если рассмотреть холдинги, образованные на основе горизонтальных взаимоотношений. В данном случае отсутствует негласная субординация между дочерними компаниями – все общества реализуют конечный продукт, получая определенную норму прибыли. В связи с этим отсутствует жесткий управленческий контроль со стороны материнской компании, повышается роль исполнительных органов дочерних обществ.

Уровень конкурентной борьбы на рынках, входящих в сферу интересов холдинга, также оказывает влияние на его организационную структуру. В то же время необходимо отметить, что проблемы конкуренции по-разному отражаются на управлении холдинговыми компаниями. Некоторые из них для преодоления кризисной ситуации предпочитают сосредоточить всю полноту власти в материнской компании, доверяя «дочкам» лишь роль добросовестных исполнителей принятых решений. Другие же используют методику так называемых сетевых организаций, когда основное общество вырабатывает основную канву стратегического поведения, наделяя дочерние общества самостоятельностью в принятии конкретных решений.

На управлении холдингом отражается и географическое расположение основной компании и ее дочерних структур. В подавляющем большинстве случаев географическая удаленность заставляет расширять полномочия органов управления дочернего общества, особенно генерального директора. Это обусловлено тем, что при другом положении вещей на выработку решения и его доведение до конкретных исполнителей уходило бы слишком много времени, что недопустимо в современных условиях ведения бизнеса.

Рассматривая холдинговые структуры, необходимо особо отметить, что контроль деятельности дочерних обществ обеспечивается различными способами, применение которых зависит от глубины и степени участия материнской компании в управлении холдингом. Вот почему одной из важных проблем управления холдингом является выбор методов контроля текущих операций и решений, принимаемых дочерними обществами.

Стремление напрямую управлять своими «дочками» часто приводит к административным методам управления, в том числе в виде издания приказов (распоряжений) «по холдингу» или прямых указаний должностным лицам дочерних обществ. Проблема заключается в том, что такие административные действия противоречат характеру юридической связи между организациями в холдинге, состоящими из самостоятельных юридических лиц, хотя и связанными отношениями экономической зависимости.

Хотелось бы еще раз особо подчеркнуть, что любые решения органов управления материнской компании (а именно: приказ генерального директора, решения совета директоров, общего собрания акционеров основного общества) будут иметь только рекомендательное значение для дочернего общества.

В качестве примера таких юридически неграмотных решений можно привести ситуацию, сложившуюся на одном весьма крупном предприятии, занимающемся изготовлением стекольной продукции. Некоторое время назад более 50% голосующих акций этого общества было приобретено сторонней инвестиционной компанией. Новые собственники решили осуществлять жесткий контроль над менеджментом этого предприятия. Первым их шагом явилось решение совета директоров инвестиционной компании, которое предусматривало обязательное согласование с генеральным директором этой компании любых сделок, превышающих 300 тысяч рублей, заключаемых стекольным предприятием. Разумеется, подобное решение не имеет никакой юридической силы и может совершенно спокойно не исполняться дочерней структурой.

Таким образом, управленческие решения по вопросам деятельности компаний, входящих в холдинговую структуру, не должны напрямую исходить от органов управления материнского общества. Однако принимая данный принцип, холдинги не решают основного вопроса: каким образом доводить стратегические решения до своих дочерних компаний.

В настоящее время, когда до сих пор не принят закон о холдингах, ответ может быть только один: решения по вопросам деятельности дочерних обществ могут приниматься исключительно их органами управления. Разумеется, подготовка и обоснование данных решений может осуществляться специалистами материнской компании, однако их утверждение должно осуществляться исключительно соответствующими органами дочерней структуры.

Как известно, высшим органом управления любого хозяйственного общества является общее собрание акционеров (участников). Данный орган принимает решения по наиболее важным вопросам деятельности предприятия. Материнская компания влияет на решения, исходящие от этого органа, путем голосования своими акциями на общих собраниях.

Следующим органом управления компании является совет директоров. Здесь необходимо отметить, что основное общество не может напрямую влиять на принимаемые советом директоров решения. Влияние материнской компании проявляется опосредованно – через тех членов совета директоров, которые были избраны при ее прямом участии. При этом особое значение приобретают сами члены совета директоров. Дело в том, что они должны быть полностью лояльны материнской компании, в противном случае рассчитывать на поддержку в кризисных ситуациях не приходится. Известны случаи, когда совет директоров не принимал важные решения, выгодные основному обществу, в связи с тем, что некоторые члены совета директоров просто-напросто «перекупались» конкурирующими фирмами.

Материнская компания, формируя совет директоров, должна помнить, что закон устанавливает ряд ограничений для качественного состава совета директоров. Так, члены коллегиального исполнительного органа (правление или дирекция) не могут составлять более одной четвертой состава совета директоров (например, если в совете директоров 9 членов, то в его состав могут войти только два должностных лица, входящих в правление компании). Кроме того, генеральный директор хозяйственного общества не может одновременно являться председателем совета директоров этой же компании.

Важное место в управленческой системе дочернего общества занимают исполнительные органы. В этом случае так же актуальны вопросы лояльности, а главное, честности и порядочности генерального директора и членов правления общества материнской компании, то есть на первый план помимо профессиональных навыков выходят личностные качества менеджеров. Многим компаниям пришлось расстаться с директорами своих «дочек» в связи с тем, что последними практиковалось обычное воровство вверенных им активов и нецелевое использование средств.

Таким образом, особое значение при управлении дочерними обществами, входящими в холдинговую структуру, приобретает кадровый вопрос, оказывающий большое влияние на эффективность управления дочерним обществом. При этом его значимость определяется не только рассмотренными выше причинами, но и наличием так называемой заинтересованности в совершении сделки.

Дело в том, что если член совета директоров или член правления дочернего общества, а также его генеральный директор заинтересован в сделке, заключаемой дочерним обществом с другим юридическим лицом, то подобная сделка должна совершаться с соблюдением особой процедуры, предусмотренной Законом об акционерных обществах. В данном случае осуществляется ее одобрение советом директоров либо общим собранием акционеров, причем решение об одобрении принимается только незаинтересованными в ней лицами. Если же соответствующая процедура не была соблюдена, то любой акционер компании может в судебном порядке оспорить заключенную сделку.

Указанные лица признаются заинтересованными в совершении компанией сделки в случаях, если они, их супруги, родители, дети, полнородные и неполнородные братья и сестры, усыновители и усыновленные:

• являются стороной, выгодоприобретателем, посредником или представителем в сделке;
• владеют (каждый в отдельности или в совокупности) 20 и более процентами акций (долей, паев) юридического лица, являющегося стороной, выгодоприобретателем, посредником или представителем в сделке;
• занимают должности в органах управления юридического лица, являющегося стороной, выгодоприобретателем, посредником или представителем в сделке, а также должности в органах управления управляющей организации такого юридического лица;
• в иных случаях, определенных уставом данного общества.

Во избежание подобных ситуаций не рекомендуется выдвигать на ключевые должности лиц, которые могут оказаться заинтересованными в совершении наиболее важных для общества сделок.

Рассмотрев основные аспекты управления холдинговыми структурами, можно с сожалением констатировать, что данный механизм не нашел правового отражения в законодательстве Российской Федерации. В связи с этим многие материнские компании испытывают трудности в управлении своими дочерними обществами. Тем не менее эти трудности могут быть преодолены при грамотном выборе модели управления холдингом.