На вопрос, есть ли у вас своя команда, большинство руководителей отвечают “да”.
А зря. Как правило, они при этом имеют в виду хорошо подобранный состав своих
заместителей, начальников служб. Качественная управленческая команда — это
не только люди, но и способы взаимодействия между ними, когда дважды два получается
пять. Однако само собой такое складывается редко. Поэтому во всем развитом
мире давно ведется разработка специальных методов наращивания этого командного
ресурса, ибо многие генералы и капитаны индустрии его опознали, оценили и успешно
используют.

Что же называть управленческой командой? Только не говорите мне про единомышленников.
Единомыслие в делах бывает опасным. Единство целей — это свято. Зато именно
из сочетания разных мнений и аргументов появляется высокая энергетика. Что
же тогда создает командный дух? Как минимум — постоянство состава участников.
Ведь если люди привыкают друг к другу, начинают лучше понимать один другого,
среди них формируется своя субкультура. К примеру, если у кого-то манера говорить
громко, с напором, то человек, его не знающий, воспримет это как агрессию,
а в своем кругу все понимают, что это просто особенность, и не придают ей ненужного
значения. Кроме того, при постоянном составе участников команды складываются
некоторые нормы отношений, традиции, которые сильно облегчают совместную работу.
Так что смотрите, если вам в свою команду нужно ввести новичка, он будет ломать
вашу работу хотя бы потому, что с вашей субкультурой не знаком, его нужно специально
готовить к включению в команду.

Второе из минимальных условий хорошей командности — регулярность совещаний.
Да, командная работа нуждается в ритмике. Скажем, если совещание команды назначается
на каждый четверг в 11.00 (пусть через неделю, через месяц), то все освобождают
свое время к заданному сроку, не назначают других дел и встреч. Еще важнее
здесь то, что через одинаковые интервалы лучше продумывается не доделанное
на предыдущем совещании, и его участники активнее настраиваются на следующее.
Третье условие — надо строго выделять только те вопросы, которые нуждаются
именно в командной проработке на высшем уровне. Если вы погружаете команду
в текучку, она теряет смысл, люди нервничают из-за пустой траты времени. Для
проработки в управленческой команде годятся только перспективные проблемы,
связанные с развитием организации как целого.

Почему я ничего не говорю о персональном составе команды? Потому что это вопрос
особо спорный и решается он сугубо конкретно. Очень трудно давать здесь общие
советы. Берусь утверждать только следующее: управленческие команды разноуровневого
типа эффективнее, чем одноуровневые. Я не раз был свидетелем того, как информация
от кого-то из руководителей среднего или низового ранга оказывается неожиданной
для высших начальников. Но вы, господа руководители, уж очень не любите разбавлять
свое окружение “простыми” руководителями и много на этом теряете.

И последнее минимальное условие эффективной командности — работа в режиме
проблемных совещаний. Вы живете в совещаниях, но среди них бывают информационные
(надо сообщить подчиненным о смене приоритетов, появлении нового конкурента,
новых тендерах), инструктивные (дать задание, распределить сроки и ответственных),
отчетные (пусть каждый расскажет о сделанном, что получилось, что нет). Проблемные
совещания нужны тогда, когда генеральный директор имеет серьезную проблему,
но решения ее нет. Он нуждается в помощи ближайших сотрудников для поиска вариантов
решений. Конечно, выработка решения и принятие его — совсем не одно и то же.
Первое может делаться коллективно, второе — только единолично. Принять решение
может лишь тот, чьи личные риски и полномочия больше, чем у всех.

Итак, у нас есть минимальный набор признаков эффективной управленческой команды.
Что они дают? Во-первых, возможность найти такие решения, которые никаким другим
способом не могут быть получены. Да, интеллектуальный потенциал фирмы максимально
реализуется именно в командной работе. Во-вторых, намного повышается исполняемость
решений, ибо его соавторы — члены управленческой команды — считают его каждый
своим, больше ему привержены, активнее работают над доведением его до конца.
В-третьих, получается больше согласованности в целях и действиях между подразделениями
фирмы. Ведь та самая командная субкультура не только срабатывает на совещаниях,
но и облегчает сотрудничество вне них. В-четвертых, командный эффект проявляется
от соединения разных личностей. У каждого из нас есть свои сильные и слабые
стороны. Суметь соединить разные компетенции членов команды так, чтобы они
не просто дополняли, но и усиливали одна другую, — в этом и состоит высшее
искусство командообразования. Не любому директору это дано. Есть и пятое преимущество
командообразования: благодаря развитию навыков командного взаимодействия фирма
пронизывается многими горизонтальными и диагональными связями. Эти связи улучшают
взаимодействие, да и просто общение между руководителями и сотрудниками разных
подразделений, разгружают верхний эшелон руководства от частных, локальных
задач. Вот почему растет популярность командной работы во всем мире. Вы не
отстаете?