В середине 90-х отечественные компании условно можно было разделить на две группы: одни пытались преодолеть груз советского прошлого, другие, созданные с нуля, решали проблемы становления. Затем был кризис 1998-го и оживление экономики. В тот период рост компании считался неотъемлемым признаком толкового руководителя. Однако в последнее время процесс роста вдруг вышел из-под контроля, и управление им стало настолько актуальным, что этим интересуется все больше и больше менеджеров.

Многие руководители осознают, что методы и приемы, которые еще вчера обеспечивали стабильный рост компании, сегодня уже не работают столь же эффективно. Управленцы пытаются изменить ситуацию. Как показывает наш опыт, для этого чаще всего используются:

• стандартизация управления в компании (формализация бизнес-процессов, стандартизация документооборота, описание всех внутренних процедур и т. д.);
• создание системы четкого и строгого контроля за работой каждого сотрудника (в том числе на базе стандартизации).

Кроме того, нередко эти меры сопровождаются активным и повсеместным внедрением информационных технологий, которые так популярны сегодня.

К чему это может привести? Думаю, многим знаком следующий пример. Генеральный директор, собственник, талантливый предприниматель — все в одном лице. Его диверсифицированный бизнес уже разросся до таких размеров, что то и дело норовит выскользнуть из-под контроля своего создателя. После периода мук, крика на нерадивых подчиненных и попыток усовершенствовать собственный тайм-менеджмент и квалификацию по всем возможным вопросам этот руководитель приглашает консультанта и просит: «Оптимизируй и формализуй мне все процессы в компании. Чтобы я в любой момент знал, кто и что делает, чтобы у моих сотрудников не было поля для непрофессиональной самодеятельности». По его мнению, подобная система позволит ему, полностью сохранив контроль за всеми решениями в компании, успешно управлять постоянно растущими разнообразными бизнесами.

Если консультант берется за дело, то, пытаясь разобраться в процессах компании, вдруг обнаруживает, что буквально каждый из них замкнут на генерального директора. Совершить крупный платеж, купить бумагу для принтера — все вопросы к директору. К нему постоянно выстраивается очередь из сотрудников.

Инициативы у персонала нет никакой — все равно окончательное решение принимает директор. Работники отдела продаж не ищут покупателей сами, ведь общаться с ними серьезно они не могут — все действия надо согласовывать наверху. Они обслуживают тех, кого прислало руководство. Так как зарплату выплачивают регулярно, но одну и ту же сумму неизменно (порой по нескольку лет подряд), то мотивации прикладывать особые усилия для решения насущных проблем у коллектива нет.

Круг замыкается: сотрудники безынициативны и не мотивированы, потому что не принимают никаких решений, а директор не может отдавать полномочия таким пассивным сотрудникам...

Упомянутые мероприятия являются естественной и часто необходимой реакцией на изменения внешней среды, но велика ли степень их эффективности? При подобных действиях трудно совершить серьезный, качественный скачок вперед.

ПРОБЛЕМЫ РОСТА

Переход многих российских компаний в новое качественное состояние и их дальнейшее успешное развитие зависят от нескольких ключевых решений — переноса акцентов в управлении компанией:

• со стандартизации на делегирование;
• с контроля на мотивирование;
• с технологии на вдохновение.

Хотелось бы подчеркнуть, что речь не идет о полном отказе от стандартизации и формализации рабочих процессов и контроля над ними. Эти управленческие инструменты зачастую являются довольно полезными. Стандартизация, например, позволяет минимизировать затраты времени на решение типичных задач, упрощает передачу функций от одного сотрудника к другому, устраняет нелогичности во взаимодействии различных подразделений. Система контроля дает руководителю возможность отслеживать степень и качество выполнения задач и при необходимости вносить коррективы. Однако в новых условиях существования бизнеса ставка исключительно на перечисленные инструменты, как показывает наш опыт, не позволяет преодолеть барьер и выйти на новый виток развития.

В отличие от стандартизации и контроля (применяемые для разрешения проблем роста, они скорее направлены на борьбу с симптомами), делегирование и мотивирование могут устранить саму природу этих проблем. Ведь многие из них возникают потому, что растущий объем информации о рынке, клиентах и сотрудниках становится невозможно контролировать силами одного ключевого лица. Руководитель уже не в состоянии принимать эффективные решения по всем вопросам, контролировать всех сотрудников и поддерживать отношения со всеми клиентами. К сожалению, на практике подмена делегирования стандартизацией, а мотивирования — контролем является одной из типичных ошибок.

Однако внедрение новых акцентов в управлении компанией — задача очень сложная. Это своеобразный вызов российским руководителям, которые полны решимости вывести свой бизнес на новый этап развития. Например, делегированию полномочий в отечественных компаниях мешает целый комплекс факторов — от личных ограничений руководителя и отсутствия достаточной степени доверия к наемным специалистам до уже упоминавшегося дефицита квалифицированных кадров.

Но на принятии решения о передаче полномочий проблемы не заканчиваются. Приняв такое решение, менять его опасно, и ошибаются те, кто думает, что можно сегодня и завтра делегировать полномочия, а послезавтра опять начать вмешиваться во все самому. Такое поведение не только создает хаос в управлении и дискредитирует функциональных руководителей в глазах подчиненных, но и ведет к серьезной демотивации персонала компании.

Это наглядно показывает, как тесно взаимосвязаны делегирование и мотивирование. С одной стороны, отдавать полномочия пассивным, немотивированным работникам — абсурд, сделать такой шаг не рискнет ни один руководитель. С другой стороны, отсутствие самостоятельности полностью гасит любую инициативу, и часто именно по причине недостаточности полномочий и ответственности компанию покидают лучшие кадры... А потому воплощать эти два сложных решения нужно одновременно, иначе положительный эффект от одного из них будет сразу гаситься нехваткой другого.

СЕКРЕТ НЕ В СКРИПКЕ, А В МУЗЫКАНТЕ

Как же все названное реализовать? Дело в том, что задачи управления ростом предъявляют новые требования к руководителю компании. Как показывает наш опыт, успешный управляющий ростом должен быть в первую очередь «создателем ви'дения». Поясним, что это такое и почему это так необходимо.

В современной литературе по менеджменту технологии делегирования полномочий и мотивирования сотрудников описаны достаточно подробно. Но, как показывают наши наблюдения, в сложную эпоху перемен, которая наступила для многих компаний, одно лишь их применение является недостаточным для нового скачка. Основой качественного изменения может быть только личное желание сотрудника решить задачу и стремление сделать это наилучшим образом. А такая мотивация находится в области вдохновения, горения идеей. И потому сегодня, по нашему мнению, ключевая задача руководителя — вдохновлять и придавать особую осмысленность всем действиям организации.

Рассмотрим еще один пример. Руководитель крупной компании жаловался на «советскую» корпоративную культуру предприятия, которая приводит к снижению качества продукции и увеличению сроков обработки заказов клиентов. Он делился опытом принятых мер: создали специальный отдел по работе с корпоративной культурой, провели социологическое исследование, начали издавать корпоративную газету, разработали миссию компании, и на днях она будет размещена на стендах в каждом подразделении. Правда, потом признался, что результатов все еще нет. Но изложить разработанную миссию он не смог — сначала попытался вспомнить, а затем заявил: «Не могу сформулировать... Да и какая разница для сотрудников, что мы там разработали? Главное, что об этом бизнесе и его будущем думаю я, а им это знать не обязательно».

Руководитель, о котором идет речь, — не «советский» директор, а современный, образованный профессионал, добившийся серьезного улучшения деятельности вверенной ему компании. Но столкнувшийся с проблемой дальнейшего ее развития в тот момент, когда были залатаны все пробелы, которые можно было технологично «зашить».

Мы назвали руководителя данного типа «машиной с управленческой функцией». Эта «машина» представляет собой высшее достижение управленческих технологий. Часто для подобного человека не имеет значения, каким бизнесом заниматься, лишь бы не мешали, нередко он применяет универсальные решения, используемые в других компаниях. Такой руководитель нацелен на эффективность и не считает нужным тратить усилия на то, чтобы в компании поняли и разделили его идеи. Но вдохновить людей он не может...

Однако есть и другой тип руководителя — «создатель ви'дения», который одержим идеей, способен вдохновить на ее реализацию коллег, и зачастую ему даже не нужны для этого специальные мероприятия по формированию корпоративной культуры. С горящими глазами он обсуждает с сотрудниками будущее бизнеса, выслушивает их предложения, спорит, пробует, ищет новые пути, ошибается, снова пробует — и приходит со своей командой к успеху. Вслед за ним компания готова преодолевать все препятствия на пути к реализации своей мечты. Возможно, часть его успеха в том, что вдохновлять людей — это особое искусство, которое рождается из собственной вдохновленности идеей.

Подводя итог, следует отметить, что сегодня как проблемы, так и успех роста компании зависят от управляющего этим процессом в большей степени, чем когда-либо. Ситуация требует от руководителей не только «правильных» действий: анализа рынка, финансового планирования, наведения порядка в организации, но и чего-то большего. В частности, лучшего понимания, ради чего все это нужно, какую компанию он создает и какими в действительности идеями (не путать с лозунгами) собирается ее мотивировать. Именно от этих качеств руководителя зависит дальнейшее развитие, успешный рост многих российских предприятий.

Татьяна Андреева, руководитель отдела консультирования по организационному развитию исследовательско-консультационной фирмы «АЛЬТ», аспирант факультета менеджмента СПБГУ