Трудности переходного периода при смене работы

К новой работе человеку хочется приступить как можно скорее. Но случается, что он вынужден задержаться на прежней — до появления преемника. Такое ожидание — испытание не только для сотрудника, но и для его начальников, нынешнего и будущего.

Руководитель одного из региональных отделений “Вымпелкома” Наталья (называть фамилию не захотела) сидит на чемоданах. Ее пригласили на новое место работы — возглавить один из филиалов “Украинских радиосистем”, “дочки” “Вымпелкома”. Две недели назад Наталья съездила в трехдневную ознакомительную командировку. “Я поняла, что могу и хочу перебраться из России в Киев и приступить к обязанностям без промедления”, — рассказывает она. Но, вернувшись, Наталья узнала, что ей надо задержаться на месяц — до появления преемника и передачи ему всех дел. “Причина объективная, но я опасаюсь, что боевой настрой за это время может ослабнуть, а сомнения, которые неизбежны при кардинальных переменах в жизни, напротив, окрепнуть”, — отмечает Наталья. И не скрывает, что ей нелегко будет жить в режиме ожидания. Наталья уверяет, что для завершения дел и обучения новичка ей хватило бы и полутора недель.

Каким бы ни был по продолжительности переходный период, сотрудник едва ли возьмется на старом месте за сложный проект, маловероятно и то, что он со всеми подробностями изучит новый фронт работы, предостерегает Мадлен Батурина, директор представительства аудиторско-консультационной компании “Развитие бизнес-систем” в Санкт-Петербурге.

Держать в тонусе

Сергей Миронов, гендиректор “Украинских радиосистем”, не видит смысла нагружать по максимуму подчиненного, которому уже подписал заявление об увольнении. Он делает скидку на психологию: хочет этого человек или нет, мысленно он уже на новом месте. “Если сотрудник тратил на работу 100% времени и сил, то в ситуации, когда он без пяти минут в другой организации, его отдача снижается до 50-70%”, — утверждает Миронов. Терпимо он относится к случаям опоздания и раннего ухода. “Мое принципиальное требование — уходящий сотрудник должен обеспечить преемственность, чтобы в будущем ни один процесс не рухнул, т. е. познакомить нового специалиста с клиентами, поставщиками, коллегами из соседних отделов”, — рассказывает Миронов.

Руслану Пашкову, владельцу компании “Гурман” (производство мясных продуктов), тоже важно, чтобы при кадровых переменах бизнес-процесс не буксовал. Но в отличие от Миронова он не входит в положение уходящего сотрудника. Раз человек в штате, он обязан работать, категоричен Пашков. Есть и метод мотивации: хочешь получить хорошую рекомендацию и выходное пособие, размер которого в разы больше, чем требует Трудовой кодекс, сделай так, чтобы преемник остался доволен качеством переданных дел и подписал специальный документ, мол, претензий не имею. Сейчас из “Гурмана” увольняется коммерческий директор. Он не уйдет из компании, пока не объяснит новичку каждую цифру, не отчитается о завершении всех проектов, начатых под его руководством, и проч. Жесткие условия для покидающих компанию сотрудников помогают сохранить психологический комфорт в коллективе, отмечает Пашков. Ведь если персонал видит, что тот, кто увольняется, просто досиживает в офисе последние деньки, маясь от безделья, может возникнуть резонный вопрос: за что человеку идет зарплата? Это, в свою очередь, указывает на слабость работодателя, считает Пашков.

Придумать легенду

Уход сотрудника действительно может не самым лучшим образом сказаться на настроениях оставшихся работников, отмечает Татьяна Андреева, старший преподаватель факультета менеджмента Санкт-Петербургского госуниверситета. Работодателю важно набраться смелости и назвать причины увольнения, добавляет она. Андреева вспоминает случай, когда глава компании, не зная, как объяснить уход одного из руководителей отделов, невольно спровоцировал конфликт. “Сотрудник был готов отработать месяц-полтора, чтобы передать дела, — рассказывает Андреева. — Однако работодатель настоял на том, чтобы он уволился в течение недели, не говоря об этом никому из коллег”. Человек ушел. Надежда топ-менеджера на то, что неожиданного исчезновения специалиста никто не заметит, не оправдалась. Таинственность, напротив, вызвала у работников интерес к ситуации, породила много слухов о проблемах в компании, конфликтах и проч. Для спокойствия коллектива не грех порой придумать легенду, шутит Пашков. Но в случае с коммерческим директором “Гурмана” все правда, уверяет он. У человека путь от дома до работы занимал 1,5-2 часа, столько же уходило на обратную дорогу, а жена, родив третьего ребенка, потребовала больше внимания.

Для сохранения рабочего климата в коллективе не стоит искусственно удерживать тех, кто надумал уйти, — их надо отпускать как можно быстрее, уверена Батурина. По ее словам, вместо обязательных по ТК двух недель порой достаточно 3-4 дней. “Решение о переходе принимается не вдруг, — рассуждает Батурина. — Нередко к моменту увольнения человек уже подбивает все дела”. С четвертью своих подчиненных Пашков может расстаться в течение дня. Впрочем, с таким же количеством работников проводы будут наверняка долгими — около месяца, признается он. Это руководители подразделений или ключевые сотрудники — те, кому непросто подыскать замену, а отпускать их без преемника чревато для бизнеса.

Дать время

Если прежнему работодателю надо уметь расставаться, то новому — ждать. Нетерпеливость, которую может выказывать будущий начальник, увеличивает градус напряжения, которое и так высоко, считает Миронов. Он пошел навстречу работодателю своего будущего сотрудника, дав добро на месячную отсрочку. “Мне важно получить специалиста, свободного от прошлых обязательств и готового сразу погрузиться в работу”, — отмечает Миронов. Но сроки ожидания должны быть четко регламентированными. Миронов вспоминает, как кандидат на позицию его заместителя дважды переносил дату выхода: “Вначале речь шла о периоде в 1,5 месяца, затем он попросил еще месяц”. В итоге Миронов прекратил переговоры с этим человеком. Давать нереалистичные сроки выхода — одна из ошибок претендентов на вакантные позиции, отмечает Андреева. Если вместо обещанных двух недель новому работодателю нужно ждать три месяца, он, разумеется, будет недоволен. “И не столько продолжительностью, сколько обманутыми ожиданиями”, — резюмирует Андреева. Ждать ценного сотрудника можно и месяц, и два, соглашается Пашков. Но бизнес не ждет. “И я, как собственник компании, параллельно начинаю искать других кандидатов, что снижает шансы того, кого жду”, — признается Пашков. Возможно, поэтому стороны пытаются искать компромисс. Андреева знает случай, когда уволившийся сотрудник — с разрешения нового начальника — в течение нескольких месяцев консультировал бывших коллег по телефону и даже приходил в старый офис по вечерам или субботам для оказания помощи.