Рекрутер, менеджер по персоналу и консультант executive search — возможно ли сотрудничество?

Осенью 2002 года мне дважды довелось организовывать и проводить панельные дискуссии о возможности сотрудничества между менеджерами по персоналу, рекрутерами и консультантами executive search в рамках двух конференций, посвященных вопросам работы с персоналом. Итогом проведенных панелей стали некоторые размышления, которыми я и хочу поделиться.

Елена Новикова
вице-президент компании "АНКОР" (Москва)

Р а з м ы ш л е н и е п е р в о е
Что думают о рекрутерах менеджеры по персоналу

А. Куда податься менеджеру по персоналу?

Большинство менеджеров по персоналу относятся к рекрутерам по-разному. Вот одно из высказываний участников дискуссии: "Как работать и работать ли с рекрутерами вообще, зависит только от моего руководства, я фигура подневольная… Работаю с агентствами, а мне начальство говорит, что я зря деньги трачу... Не работаю, тоже плохо - упрекают в том, что ты не профессионал, с агентствами работать не умеешь..."

Обращаясь к рекрутерам, менеджер по персоналу решает не только явные, но и скрытые задачи - либо доказать начальству, что он и без агентства всех может найти (а в агентство обращается, потому что велено), либо добиться снижения гонорара агентства, продемонстрировав тем самым, что "с агентствами он работать умеет".

Для менеджера по персоналу нет ничего страшнее, чем положиться на одно агентство, а в итоге к сроку не найти кандидата или найти такого, кто проявит себя не с лучшей стороны или, не дай бог, быстро уйдет из компании. Во-первых, обвинят в лоббизме, во-вторых, в непрофессионализме (почему не подстраховался?!), в-третьих, в растрате денег. О деньгах стоит сказать отдельно.

Б. Величина "бюджета на рекрутмент"

В некоторых компаниях есть "бюджет на рекрутмент", который утверждается в начале года и к концу года должен быть истрачен (желательно полностью), а если перерасходован, то не более чем на 10%. Поэтому к концу года все менеджеры по персоналу обычно либо крайне экономны (если бюджет перерасходован), либо необычайно щедры. Бюджет планирует менеджер по персоналу, а утверждает руководство компании. Оно же, руководство компании, считает себя вправе в этот бюджет временами залезать и как-нибудь его расходовать. Например, если какой-нибудь рекрутер (чаще всего еxecutive search) медоточиво обещает руководству компании найти Того-Кто-Решит-Все-Проблемы-Компании-На-Всю-Оставшуюся-Жизнь, руководство компании, не очень беспокоясь о менеджере по персоналу и его заботах, берет деньги из бюджета и щедро выдает консультанту еxecutive search. После понесенных расходов менеджер по персоналу вынужден на оставшиеся гроши решать все задачи по найму сотрудников.

В. Когда менеджеры по персоналу очень любят рекрутеров?

Бывают ситуации, когда менеджеры по персоналу очень любят рекрутеров. Это - когда у них случается "облом". Например, завтра приезжает Самый Большой Начальник, а с таким трудом найденный для него ассистент вдруг сообщает, что не выйдет на работу в компанию. Или - через неделю должны привезти новое оборудование, а инженер по инсталляции вдруг подал заявление об уходе... Вот тут-то менеджер по персоналу вспоминает о рекрутере с надеждой на то, что тот совершит чудо. Звонит ему и слышит на другом конце провода: "Это вряд ли… На такую зарплату и в такие сроки мы вам помочь не очень-то сможем".

Г. Старый друг лучше новых... многих

Однажды оказанную помощь менеджер по персоналу с благодарностью запоминает, и он с удовольствием еще раз обратится к рекрутеру, который его выручил. И совершенно все равно, в каком агентстве работает этот рекрутер, - запоминают его лично, а если он переходит в другое агентство, менеджер по персоналу все равно старается работать именно с ним, поскольку смог убедиться в его надежности.

Д. Однако ресурс времени требует обращения ко многим

Принципиальных различий в работе рекрутеров и консультантов executive search многие менеджеры по персоналу не видят, - они считают, что executive search просто лучше "упаковывают" свой товар. Менеджеру по персоналу все равно, как найден нужный кандидат - с помощью head huntinga или из базы данных агентства. Хорошо если кандидат не искал работу (есть шанс, что он лояльный и стабильный), но хорошая база данных, по мнению менеджера по персоналу, вполне может быть гарантией того, что в ней есть интересующие его кандидаты. Конечно, в базах разных агентств живут порой одни и те же люди, вопрос в том, кто из рекрутеров их быстрее оттуда извлечет. Поэтому лучше размещать заказ в разных агентствах, а потом оплачивать работу того, кто быстрее пришлет резюме. Снова скорость оказывается решающим фактором - см. В.

Е. Рекрутер иногда удобнее...

Специализация по направлениям бизнеса в рекрутменте - отличная вещь, особенно если речь идет о каких-то особо мудреных позициях. Менеджер по персоналу не всегда может получить у своего внутреннего заказчика (линейного менеджера) исчерпывающую информацию о позиции. Ему неприятно признаваться рекрутеру в этом, поэтому иногда он с большим облегчением перекладывает задачу отлавливания линейных менеджеров на плечи рекрутеров.

Ж. Логика (алгоритм) процесса поиска

Как только выясняется, что есть необходимость искать нового сотрудника, менеджер по персоналу выбирает алгоритм своей работы. С самого начала поиска он обращается в агентство, если:
а) позиция срочная или конфиденциальная (надо заменить работающего сотрудника);
б) новый сотрудник нужен из компаний, куда менеджер по персоналу не может обращаться сам; в) есть успешный опыт работы по аналогичной позиции с конкретным рекрутером.

Еще одна причина обращения менеджера по персоналу в агентство сформулирована одним из участников дискуссии: "Когда мы не уверены в том, что вакансия действительно существует, нет ясности по требованиям, условиям, срокам и проч., мы любим такую вакансию разместить в агентстве, - пусть они поищут, все равно гонорар берут за результат. А будет ли результат - не знает никто. Нам самим за поиск в таких случаях браться не хочется: зачем тратить время, которое мы можем потратить на что-то более важное".

В остальных случаях менеджер по персоналу начинает искать резюме возможных кандидатов в своих файлах и в Интернете. Одновременно ставятся в известность сотрудники компании, которые сами могут претендовать на позицию или кого-то рекомендовать. Менеджеры по персоналу любят также обращаться к своим коллегам из других компаний (или из других подразделений своей компании) в надежде, что те кого-нибудь посоветуют.

Если это не дает результатов, а время позволяет, менеджер по персоналу может разместить объявление в газетах или в Интернете или обратиться в дешевые агентства (гонорар до двух зарплат), которые берут оплату по результату. Если по истечении критического времени не удалось найти нужных кандидатов (или их мало), он обращается в более дорогие агентства. При этом менеджер по персоналу продолжает ждать кандидатов и из других источников, поэтому не принимает идеи предоплаты. Более того, дорогое агентство часто воспринимается либо как дорогой конкурент (с легкой обидой), либо как кудесник, от которого можно и нужно ждать чуда.

Если чуда не происходит, менеджер по персоналу расстраивается, но и испытывает при этом некоторое чувство удовлетворения.

З. Менеджеры по персоналу: обычный, стратегический и рациональный

Все предыдущие наблюдения (от А до Ж) справедливы в отношении обычных менеджеров по персоналу.

Однако есть и более редкая разновидность - менеджер по персоналу стратегический. Это - глобалист, вовлеченный в бизнес-процессы своей компании, занятый большим количеством полезных и ответственных мероприятий, например разработкой стратегии развития персонала, аттестацией и оценкой, формированием мотивационных механизмов, прописыванием политик и процедур и т.д.

С высоты этих задач подбор персонала воспринимается как одна из задач, которую нужно передать опытному партнеру, все ему хорошо объяснить и наладить с ним конструктивные отношения, чтобы он благодаря экспертизе, знанию рынка и технологическому мастерству смог привести в компанию сотрудников, которые станут для нее настоящим капиталом. Такие менеджеры по персоналу - мечта всех рекрутеров и партнеров executive search, их уровню необходимо соответствовать, с ними важно уметь говорить на языке бизнеса, а не на языке должностной инструкции. Они оценивают кандидатов не с точки зрения их соответствия формальным критериям позиции, а с точки зрения того, способны ли эти люди выполнить задачу, стоящую перед компанией, продвинут ли они ее на новый уровень, впишутся ли в общую бизнес-культуру.

Такое поведение характерно также и для руководства или владельцев компаний, которые в силу необходимости сами занимаются подбором персонала для себя.

Есть еще одна разновидность менеджеров по персоналу - рациональный. Он предпочитает оптимизировать свою работу, ограничившись одним агентством при работе над одной позицией, а в ряде случаев - вообще работает только с одним проверенным рекрутером. Как правило, менеджер по персоналу - рациональный видит свою первую задачу в том, чтобы помочь компании, он заинтересован в результате больше, чем в решении своих личных задач или удовлетворении своих амбиций.

Р а з м ы ш л е н и е в т о р о е
Почему клиенты готовы платить консультантам executive search больше, чем рекрутерам, и соглашаются на предоплату

А. Отношение разных типов менеджеров по персоналу к консультантам executive search

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно взглянуть на executive search глазами клиентов.

Обычный менеджер по персоналу чаще всего не готов на предоплату, он не понимает, зачем кому-то одному отдавать деньги, если можно устроить забег за кандидатом наперегонки, а в каких-то случаях и самому выиграть в этом соревновании. Его скромный труд (порой, по его мнению, недостаточно уважаемый и оплачиваемый) - гораздо важнее для компании, чем блестящая упаковка, в которую executive search заворачивает свой товар. Он, обычный менеджер по персоналу, лучше, чем внешние консультанты, знает, что нужно его внутренним клиентам, и он, как правило, огорчается, если его руководство доверяет кому-то со стороны больше, чем ему. Поэтому работа с таким менеджером по персоналу требует от executive search специальных усилий для построения отношений с ним, тем более что консультанты executive search могут "отъесть" изрядную часть бюджета компании, выделяемую на подбор кадров. Как правило, руководство компании ставит обычных менеджеров по персоналу перед фактом: "нашим партнером в поиске нового сотрудника будет тот-то, а уж ты, будь добр, обеспечь техническую координацию процесса". И это не вызывает большого оптимизма у обычных менеджеров по персоналу.

Менеджер по персоналу рациональный исходит из соображений рациональности. Если он считает, что для привлечения кандидатов требуемого уровня, для проведения переговоров с ними и с руководством компании необходим высокий статус и авторитет консультанта, то он отдаст заказ в руки консультанта executive search. Его редко интересует обзор рынка, ему не нужны хорошо оформленные отчеты, ему нужен конечный результат. А поскольку он - в силу своей рациональности - привык доверять своим консультантам, то проверять и оценивать их работу по шагам такому менеджеру неинтересно. Поэтому он пойдет на предоплату: не стоит обострять отношения с таким важным партнером, как консультант executive search. И рациональный менеджер по персоналу сможет объяснить своему руководству необходимость предоплаты, подчеркнув значимость и сложность позиции.

Менеджер по персоналу стратегический обладает очень высоким статусом в своей компании - с ним советуются руководители или владельцы, без него не принимаются бизнес-решения. Он же определяет, кого и для каких задач приглашать в компанию, как искать и привлекать нужных специалистов. Такой менеджер по персоналу говорит с руководством компании или владельцами на одном языке - языке построения и развития бизнеса - и ждет того же языка и того же подхода от внешних консультантов, с которыми будет работать. Поэтому рекрутер, мыслящий в терминах должностной инструкции, для него партнер слабый.

К сожалению, таких рекрутеров - большинство. Консультанты нужного калибра чаще встречаются в недрах executive search. Понимая их ценность и редкость, стратег готов платить им, тем более что задача поиска и привлечения сильных управленцев на сегодняшний день - одна из самых трудных в России. Он подходит к поиску кандидатов на высокие позиции как к творческому процессу - по ходу работы он готов менять свои требования и ожидания в зависимости от ситуации на рынке; его интересует не только конечный результат, но и вся "кухня" поиска. Он хочет получать отчеты по рынку, он ждет от консультантов executive search, что те просмотрят весь рынок и выберут лучших кандидатов из лучших.

Б. "Партнеры" - это опыт плюс опыт
Почему в компаниях executive search больше консультантов со стратегическим мышлением?

Ответ на этот вопрос кроется в истории их происхождения. На Западе большинство выдающихся консультантов приходят в executive search в преклонном возрасте, поработав на высоких менеджерских позициях в крупных корпорациях. Поэтому они мыслят как управленцы и стратеги и, занимаясь поиском управленцев, умеют понять потребности своих клиентов изнутри. В России, к сожалению, такая генерация еще не созрела - консультанты executive search существенно моложе и не могут похвалиться большим управленческим стажем. Зато в российских компаниях executive search недостаток управленческого опыта у партнеров компенсируется тем, что они являются совладельцами. Это не просто название, это - совмещение работы с клиентами с задачами управления собственной компанией. Поэтому консультанты на своей шкуре понимают, что такое бюджет, как важно располагать сильным управленческим составом, как решать задачи развития, и, встречаясь с клиентами, легко проводят параллели между бизнесом своих заказчиков и своим собственным.

В. Партнер, старший консультант, консультант...

Консультанты executive search считают отличительной стороной своей работы ее проектный характер. Над заказом может работать целая группа: партнер, старший консультант, консультант, ассистент консультанта. Партнер работает с клиентом - формирует заказ, обсуждает позицию (причем встречается для этого с заказчиком минимум три-четыре раза), пишет подробное и пространное "письмо о понимании", в котором содержатся вопросы, требующие дополнительного обсуждения с клиентом. В нем описывается позиция в том виде, как ее понял партнер, и содержатся рекомендации консультативного характера. Партнеры также проводят финальные интервью с кандидатами, обсуждают с ними все их соображения по поводу компании и данной позиции, а затем доводят до клиента мнение кандидатов. Партнеры обязательно присутствуют на интервью у заказчика и после каждой встречи подробно обсуждают с кандидатом и клиентом, что и как происходило и что еще предстоит делать. Иногда сами проводят интервью в присутствии заказчика, готовят заказчика к встрече с кандидатом. Все финальные переговоры об условиях выхода выбранного кандидата партнеры берут на себя - это требует много времени и предполагает несколько личных встреч с обеими сторонами. Рекомендации проверяют лично - партнеры сами выезжают к рекомендующим, и не только к тем, кого назвал кандидат, но и к другим, кто может его охарактеризовать.

После выхода нанятого кандидата на работу партнеры в течение полугода неоднократно встречаются с клиентом и с кандидатом, чтобы помочь последнему быстрее и эффективнее адаптироваться в новой компании.

Обсудив с партнером позицию, структуру компании, компетенции необходимых кандидатов, консультант начинает поиск и каждые два дня отчитывается перед партнером о ходе работы. Старший консультант отвечает за сроки, его задача - обеспечивать ход поиска. Иногда он сам работает с постоянными клиентами, особенно с теми, с которыми сложились хорошие отношения и у которых непосредственно менеджер по персоналу координирует и управляет проектом (партнеры чаще работают с руководством компании или владельцами). Старший консультант проводит все предварительные интервью с кандидатами, которых частично находит сам, а частично - с помощью консультанта, вовлеченного в проект.

Основная задача консультанта - анализ рынка и сбор информации о кандидатах. Консультант следит за прессой, за информацией и постоянно отслеживает все изменения на рынке труда.

Эти данные он заносит в информационную систему и, кроме того, старается поддерживать постоянные контакты с кандидатами, которые могут понадобиться для тех или иных проектов. Вместе со старшим консультантом он обсуждает потенциальных кандидатов для проекта, и они сообща решают, кто будет непосредственно работать с кандидатами - консультант или старший консультант.

В особых случаях (например когда кандидат занимает очень высокую позицию) первый контакт - за партнером.

Г. Как работают консультанты executive search

Основной результат работы executive search зависит от успешности деятельности партнеров как на стадии первичных переговоров с клиентом, так и на стадии завершения проекта.

В ходе первичных переговоров партнер помогает клиенту (будь то менеджер по персоналу, или руководитель компании, или владелец) лучше понять его потребности: кто, зачем, в какую организационную структуру ему нужен, как скоро ожидать результатов, как оценивать предыдущий опыт кандидата и его первые шаги в компании. Каким образом решали аналогичные задачи в других компаниях (при этом жестко соблюдается конфиденциальность). Какими могут быть последствия найма нового сотрудника для других членов управленческой команды. Как стимулировать человека, от которого ждут решения тех или иных задач, на что он сам рассчитывает. А самое главное - партнер оценивает, насколько заказ выполним, реалистичен и можно ли в принципе помочь клиенту найти нужного специалиста. Переговоры проходят в течение нескольких встреч, и после каждой партнер обобщает ее итоги и направляет клиенту.

Консультанты умеют заинтересовать и привлечь сильных управленцев, которые смогут оздоровить бизнес клиентов. И конечно, клиенты готовы за это платить немалые гонорары.

Описанная выше работа требует значительных временных ресурсов - один проект у executive search может выполняться в течение 12-28 месяцев. Если разложить проект на стадии, то 30-40% времени уходит на прояснение позиции и консультирование клиента на стадии формулировки заказа, 10% - на поиск кандидатов, 20% - на их оценку и мотивирование, 30-40% - на организацию переговоров с клиентом и помощь в прояснении взаимных ожиданий. Понятно, что львиная доля нагрузки ложится на плечи партнеров, тем более что в ходе работы над проектом представление о его результатах может существенным образом меняться. Поэтому одновременно каждый из партнеров не может вести более 7-10 проектов.

Д. Как действуют рекрутеры

Иначе выглядит работа рекрутера: среднее время выполнения заказа - 4-12 недель. Из них 10% времени уходит на прояснение позиции с клиентом, 40% - на поиск кандидатов, 30% - на их оценку и подготовку информации о них для клиента, 20% - на организацию интервью, получение обратной связи, помощь в переговорах между клиентом и кандидатом. Поскольку в сильных рекрутерских агентствах поиск кандидатов делают ассистенты рекрутеров или исследователей, а в ходе работы над заказом корректировки не столь значительны, как при поиске топ-менеджеров, опытный рекрутер может одновременно вести 12-20 заказов. С подобной загрузкой напрямую связан и его личный план, и работа всего агентства. Поэтому появление в портфеле рекрутера заказа, требующего технологии executive search, ставит его в непростое положение - конвейер нельзя рывком остановить и переключиться без потерь на "штучное производство". К тому же навыки его работы "заточены" на скорость. При соблюдении хорошего качества рекрутеру очень трудно перейти от более или менее стандартных операций к уникальным.

Но верно и обратное - описанный выше подход executive search - не нужен для подбора менеджеров среднего звена и рядовых специалистов, и здесь консультанты executive search рассчитывают на помощь рекрутеров и с удовольствием передают своих клиентов в их руки. Правда, слишком большие различия в подходе и технологии могут разочаровать клиентов executive search - они ждут от рекрутеров того же сервиса, что получали от executive search, или, напротив, упрощенной (и дешевой) схемы работы. Поэтому сотрудничество между рекрутерами и executive search хотя необходимо и возможно, но требует и от тех, и от других специальных усилий.

Р а з м ы ш л е н и е т р е т ь е
Возможно ли сотрудничество консультантов executive search и рекрутеров, и как сделать его продуктивным для клиентов

А. Трудности, возникающие у рекрутера

Партнер из executive search чаще работает с руководством компании или владельцем, в ряде случаев с менеджером по персоналу, стратегом или рациональным. Обычный менеджер по персоналу участвует в таком проекте скорее как координатор. Когда возникает необходимость в подборе специалистов или менеджеров среднего звена, руководитель компании или владелец предпочитает передать эту задачу на уровень менеджера по персоналу, если он в компании есть.

Если менеджера по персоналу в компании нет, руководитель или владелец компании выполняет его роль и ведет себя с рекрутером так же, как с консультантом executive search: готов делиться информацией, воспринимает рекрутера как партнера по бизнесу, советуется с ним, прислушивается к нему, вкладывает время в оценку кандидатов. Если рекрутер способен продемонстрировать подход к работе, аналогичный тому, что демонстрировал партнер executive search, проблем не возникает.

От рекрутера требуются вдумчивый подход, стремление понять высказанные и невысказанные потребности клиента, ориентация на точность попадания (показать меньше, но зато оптимально отобранных кандидатов - ведь время владельца или руководителя компании очень дорого стоит), креативность, уверенность в себе и авторитет. Ни в коем случае нельзя показывать такому клиенту "абы кого", нельзя торопиться, необходимо быть терпимым, гибким, восприимчивым, нужно быть готовым к тому, чтобы вместе с клиентом создавать образ будущего сотрудника. Ни на минуту нельзя забывать, что рекрутер представляет и защищает интересы работодателя, помнить, что клиент пришел к рекрутеру после работы с хорошим executive search, который готов и умеет помогать клиенту в трудной ситуации.

Это непросто, поскольку рядовые менеджеры и специалисты совсем не обязательно должны стремиться в компанию, переживающую кризис или с неоднозначной репутацией. Кризис не всегда их мотивирует, может быть, оттого они и не стали управленцами высшего уровня. Поэтому рекрутер часто оказывается в более сложной ситуации, чем консультант executive search. Если он сможет поверить в клиента, "загореться" задачей, - у него хватит собственного оптимизма, чтобы переломить сомнения кандидатов. Если нет, он неизбежно начнет "стрелять в молоко", привлекая только тех, кто согласен пойти в компанию. С трудными клиентами рекрутеру приходится проявлять не меньшие чудеса убеждения, чем консультантам executive search. И без тесной кооперации с заказчиком рекрутер оказывается не очень эффективным.

Б. Передача клиента от executive search рекрутеру: трудности состыковки

К сожалению, наладить кооперацию с менеджером по персоналу нередко бывает сложнее, чем с владельцем или руководителем компании (см. размышление первое). Ситуация еще более усложняется, если рекрутер приходит после успешной работы компании с executive search. Поэтому очень важно, чтобы партнер executive search, который работал с клиентом до прихода рекрутеров (если он хочет плодотворного сотрудничества с рекрутером), поднял авторитет своего коллеги в глазах менеджмента компании. Менеджер по персоналу рациональный рад возможности поработать в партнерстве с рекрутером. Однако свежие воспоминания о высшем пилотаже консультанта executive search будут провоцировать его либо на ожидание аналогичного качества, либо (что чаще) на снижение гонорара. Поэтому при "передаче" такого клиента в руки рекрутеров партнер executive search ни в коем случае не должен занижать степень трудоемкости и сложности поиска специалистов и менеджеров среднего звена. Лучшая формулировка: "Мы, консультанты executive search, считаем, что более рационально вам, дорогой клиент, по этим позициям работать с рекрутерами. Не потому, что это дешевле, а потому, что только рекрутеры глубоко знают рынок специалистов - они постоянно работают над подобными позициями, они смогут воспользоваться своей базой данных, своими наработками, а в случае чего и методом head-hunting, чтобы найти того, кто вам нужен. Они работают так же хорошо и надежно, как и мы, но только на другом сегменте рынка". После такой рекомендации рекрутеру остается только ей соответствовать.

Менеджер по персоналу стратег ко всем своим партнерам относится стратегически, и он отлично понимает, что если executive search закроет две-три-четыре позиции в год, то рекрутеры могут закрыть десятки позиций. Поэтому они должны обладать не меньшей полнотой информации и быть ничуть не менее вовлечены в бизнес компании, чем консультанты executive search. Понимая это, он либо сам, либо с помощью одного из сотрудников своего отдела грамотно ставит задачи перед рекрутерами и столь же грамотно управляет процессом поиска и подбора.

В. Проблемы передачи клиента от рекрутера к executive search

Передача клиента от рекрутера к executive searсh тоже проходит по-разному и не без проблем.

Во-первых, сам рекрутер должен хорошо понимать, когда он бессилен. Чтобы привлечь кандидатов высокого калибра на самый высший руководящий уровень, он должен обладать всеми теми качествами и технологиями, которыми обладает партнер executive search. Чтобы грамотно оценить кандидатов высшего уровня, он должен иметь соответствующую экспертизу и подготовку. Рекрутера, который в основном работает со специалистами и менеджерами среднего звена, легко обмануть красивыми словами и громкими титулами. Он не всегда может отличить пышную презентацию от реальных достижений, он порой не понимает, в чем суть управленческих задач, которые должен будет решать кандидат.

Во-вторых, клиент, которому всегда хочется сэкономить и привычно работать с известным и покладистым рекрутером, подталкивает последнего к тому, чтобы тот взялся за поиск топ-менеджера сам. "Ты же мне кучу народа нашел, поищи мне теперь генерального, я тебе хорошо заплачу". Рекрутеру трудно удержаться от такого соблазна, и он берется с энтузиазмом за работу, которая чаще всего заводит его в глухие дебри. Побившись какое-то время над таким заказом, он начинает понимать невыгодность этого мероприятия. Пока рекрутер сосредоточен на поиске кандидатов на позицию генерального, которых он не очень-то хорошо знает и которые не очень охотно идут к нему на переговоры, несколько позиций менеджеров среднего звена или специалистов закрываются его конкурентами просто из-за того, что он не уделил им достаточного внимания. В итоге - все разочарованы.

Иногда его сомнения связаны с неоднозначной репутацией executive search, поэтому, передавая executive search контакт с заказчиком, рекрутер должен быть уверен в качестве работы консультантов по подбору топ-менеджеров.

З а к л ю ч е н и е

Хочется предварить выводы цитатой из высказывания на дискуссии рационального менеджера по персоналу: "С кем и как работать по поиску и подбору тех или иных сотрудников для нашей компании зависит только от сути задачи, которая стоит перед этими сотрудниками, их уровня и состояния рынка. Мне также важно время, которое у меня есть на поиск, и готовность моих внутренних заказчиков к работе. Последнее я берусь обеспечить сам - это моя задача, и если целесообразнее передать контакт внешнего провайдера с менеджерами нашей компании напрямую - это только на пользу".

Подобная позиция способствует эффективной работе и обеспечивает успешную кооперацию между рекрутерами и менеджерами по персоналу.

Рекрутмент и executive search - разные виды деятельности. Отличаются они не столько методами работы, сколько подходом к ней. Это должны хорошо понимать и те и другие, а главное - клиенты, которым нужна помощь в поиске профессионалов разного уровня.

Сейчас, когда "война за таланты" уже захватила и Россию, объединение усилий (кооперация), а не явная или скрытая конкуренция может стать залогом успеха в нашей общей работе между разными участниками рынка труда.