Этот случай произошел в одном из крупных израильских банков. Наш бывший соотечественник, управляющий одним из отделений этого банка, проявив чудеса предпринимательского искусства, привлек в свое отделение частные вклады бывших земляков на сумму, превышающую среднестатистическую в сотни раз. Правление банка посчитало необходимым распространить небывалый успех на весь банк и предложило выдающемуся управляющему пост вице-президента. Предложение, как ни странно, было корректно отклонено (ему и на старом месте было неплохо). Однако последовало встречное предложение: "Должность не надо, а вот от служебного Volvo, полагающегося "вице", не откажусь". Это условие категорически шло вразрез с корпоративной политикой, декларирующей, что управляющему отделения положен Mitsubishi Lancer, и в просьбе было отказано. Управляющий уволился. Банк потерял большие деньги.

Аналогичный случай был недавно в нашей практике. Очень сильный кандидат отказался от предложения по той же самой причине. Клиент не был готов изменить принятым однажды правилам и предоставить кандидату служебную машину "не корпоративной" марки.

Разумеется, стандарты в области внутрикорпоративной льготной политики необходимы - но какие? Какая модель сведет к минимуму число недовольных?

Возможно, возвращаясь к описанному выше примеру, вообще не стоило вводить понятие "корпоративный автомобиль", а позволить менеджерам приобретать те машины, которые милее их сердцу?

Много кривотолков вызывают случаи, когда компания, имея стандарт на корпоративную машину, позволяет менеджеру, доплатив, приобрести более дорогую модель. Такая ситуация правомерно влечет возмущение всех непосвященных, которые не понимают, чем оправдано такое исключение. Никто ведь не посчитал нужным объяснить сотрудникам, что разница была оплачена менеджером из собственных средств.

Еще одна иллюстрация. Наш клиент, крупная российская компания, отличающаяся большим числом вице-президентов, обратилась к нам с просьбой найти еще одного кандидата на аналогичную должность, чтобы тот возглавил новое направление. Помещение, в котором проходили переговоры клиента с кандидатами, отличалось респектабельностью, лоском и блеском и в должной мере поражало воображение. Финалист был найден, последовали предложение о работе и согласие кандидата его принять. Выйдя на работу, наш кандидат обнаружил, что его рабочее место располагается отнюдь не в том здании, где проходили переговоры, и не предполагает ни кабинета, ни секретаря. Это не было случайностью, для компании такое положение вещей оказалось нормой, и еще порядка 10 вице-президентов сидели в общем зале наравне с рядовыми сотрудниками. Через неделю наш кандидат уволился. ..

Корпоративные стандарты, равно как и корпоративная культура в целом, - это во многом отражение бизнес-философии основателя компании. Приведу ставшие уже хрестоматийными примеры. Майкл Делл (основатель Dell) летает только экономическим классом, и для топ-менеджмента компании совершенно органичным является следовать его примеру. Или знаменитая стратегия компании Wal-Mart. Сэм Уолтон, проездив всю жизнь на автомобиле дешевой марки, полагал, что жесткая экономия, в том числе и корпоративных расходов на топ-менеджмент, необходима и оправданна. Сегодня эта компания - крупнейшая торговая сеть в Америке и самый крупный работодатель.

В международной терминологии тема корпоративных льгот для топ-менеджмента звучит как один из аспектов corporate governance (корпоративное управление). Работая с западными корпорациями, мы наблюдаем два принципиально разных подхода к ее решению. Первый - это low cost strategy (минимизация издержек) , все personal expenses (персональные расходы) оплачиваются топ-менеджерами из собственного дохода. При втором, напротив, компания предоставляет менеджменту возможность расходовать корпоративные средства в рамках бизнес-целей. При этом, правда, возникают трудно контролируемые риски разночтений компании и топ-менеджера относительно понятия "бизнес-цель".

Разумеется, со своим уставом в чужой монастырь не лезут, и каждая компания вправе принять тот свод правил, который представляется ей самым разумным. Но какова цена вопроса? Мне думается, что, разрабатывая модель, следует понимать последствия ее внедрения. Понятно, что принятые стандарты достаточно нарушить лишь единожды, чтобы они перестали быть таковыми. В то же время изменение или тем более ужесточение правил, даже обоснованное, непременно повлечет за собой появление недовольных из числа "успевших привыкнуть к хорошему".

Корпоративные стандарты - это важная часть мотивационной политики компании. Они касаются, разумеется, не только топ-менеджмента. Осознавая, что деньги перестали быть единственным мотивирующим фактором, российские компании всерьез занялись разработкой схем социальных льгот для сотрудников любого уровня. Оказалось, что даже обширный, но стандартный набор (фитнес, страховка, питание и пр. ) не достигает цели осчастливить всех и каждого. Поэтому и появилась так называемая система кафетерия (a la carte) , при которой сотрудник может выбрать (в рамках фиксированной суммы) ту разновидность льгот, которая для него наиболее желанна в данный период времени.

Возвращаясь к топ-менеджерам, надо понимать, что их подход еще более избирателен. Занимаясь хедхантингом, мы хорошо знаем, что для большинства людей такого уровня очень важна определенная статусная атрибутика. Это и понятно: привилегии, положенные менеджеру по должности, в комплексе создают систему координат, адекватную его самоидентификации и личному вкладу в бизнес. Да и российскую ментальность исторически отличает почтение к статусу. Поэтому социальные стандарты для топ-менеджмента эффективны, если они - суть льготы, а не ограничения, что очень трудно реализовать на практике. Ведь предела хорошему не существует.

Таким образом, можно с уверенностью сказать, что сегодня в российских компаниях выгоднее придерживаться low cost strategy, т. е. платить управленцам высшего звена большую компенсацию и предоставить свободу выбора сообразно с их собственными на этот счет представлениями и средствами.

Бесспорно, корпоративные стандарты дисциплинируют и во многом отражают мировоззрение компании. Но требуется очень тщательно подойти к их разработке в самом начале, поскольку впоследствии, когда бизнес наберет обороты, а компании - финансовую мощь, мы можем стать свидетелями конфликтов, аналогичных скандальным судебным процессам на Западе. Например, случай с CEO одной американской компании, к которому его любимая собака прилетала по выходным на. .. корпоративном самолете.