Советы консультанта: Интерес к работе

Сергей Ражев

Управление эффективностью сотрудников — одна из ключевых компетенций каждого руководителя. Сразу после того как менеджер приходит в новую компанию или вступает в новую должность, несколько месяцев он работает с большей самоотдачей, энергией и энтузиазмом. Он генерирует идеи, запускает новые проекты. Но проходит время, и сотрудник чувствует, что без объективных на то причин любимая работа приносит все меньше удовольствия, падает интерес, пропадает инициатива и желание творчески мыслить. Чувство ответственности и долга часто не может компенсировать влияние этих процессов.

“Победители выигрывают потому, что они всегда завершают каждое начатое дело. Всегда. Они начинают проект — и продолжают работать до тех пор, пока задание не выполнено. Они начинают, они работают, они завершают. Единственным значимым результатом может считаться доведение работы до конца”. Так звучит отрывок одного из “мотивирующих писем” (motivational newsletter), которые часто рассылают западные тренеры. Уставшие от лозунгов россияне в большинстве своем скептически относятся к таким советам. Более того, многие наши соотечественники считают угасание интереса нормальным явлением. У других появляется мысль о смене работы. Сотрудник думает о компании, где, как ему кажется, среда, корпоративная культура или харизма руководителя больше располагает к интенсивной работе. А когда работа воспринимается как нечто временное, эффективность неизбежно падает.

Очень часто потеря интереса связана со сроком реализации проекта. Если один человек готов успешно работать над долгосрочным проектом, то другой теряет к нему интерес после двух-трех месяцев. Дело в том, что для каждого человека существует индивидуальный период, в течение которого ему необходимо получать отклик на свои действия. Задача руководителя — поддерживать заинтересованность сотрудника до окончательного завершения проекта. Для этого целесообразно разбить проект на отдельные этапы, отслеживать и оценивать результат работы сотрудника по завершении каждого из них. Откликом на действия сотрудника могут быть рекомендации, курирование, материальное вознаграждение.

Важно правильно соотносить периоды начисления бонусов и завершения проекта. Например, во многих российских компаниях премии и бонусы рассчитываются в декабре, по результатам года. Данную меру нельзя оценить однозначно. С одной стороны, повышается вероятность того, что сотрудник не уйдет в течение года. С другой — эффективность его работы в начале года может снизиться: ведь результат будет оценен еще не скоро.

Минимизируйте срок согласования решений, связанных с награждением и карьерным продвижением в компании. Представьте ситуацию: линейный руководитель отметил достижение подчиненного и инициировал на премирование или повышение в должности. Если утверждение слишком затягивается, то сотрудник уже не почувствует прямой связи между собственными усилиями и вознаграждением.

Снижение эффективности сотрудника при реализации долгосрочного проекта может усугубляться частой сменой руководства. Приведу пример. В компании, предоставляющей комплексные решения в области информационных технологий, был запущен масштабный проект. В заявленные сроки проект не уложился, постоянно происходили задержки со стороны партнера. За это время в департаменте несколько раз произошла смена руководства. Первое, что делал вновь пришедший руководитель, — безрезультатно пытался повысить интерес сотрудников к затянувшемуся проекту. В подобном случае сотрудники прислушиваются только к тем, чей авторитет и профессионализм они признают. Ошибка многих компаний состоит в том, что формальное руководство воспринимается как достаточное основание для неформального лидерства. Многие руководители не считают нужным совершать направленные действия для поддержания своего авторитета.

Иногда менеджер теряет интерес к работе, если с течением времени не изменяется сложность его задач. Многие компании видят выход в вертикальном продвижении. Таким образом, на сотрудника взваливаются дополнительные управленческие задачи, к которым он может быть не готов или они ему просто неинтересны. Другое решение проблемы — расширение возможностей горизонтальных переходов. Менеджеру по продажам, например, можно предложить работать с другой категорией продуктов. Не потому, что он плохо продавал старую. А потому, что ему неинтересно делать то, что у него уже очень хорошо получается.

Опыт показывает, что через полтора года сотрудник засиживается на одной должности, его эффективность снижается. Почему сотрудник с большим интересом работает в новой компании? Перед ним открываются возможности приобрести новые навыки, работать в новой сфере, с новыми людьми. В ваших силах открыть перед человеком новые возможности в старой компании. Помните, что каждый менеджер эффективнее всего работает при определенном уровне неопределенности и риска. Если человеку ближе кризисное управление, он теряет интерес к работе в стабильных условиях. В крупных холдингах есть возможность направлять талантливых кризисных управляющих в слабые подразделения. В рамках компании также можно выделить сильные и слабые направления деятельности.

Один из способов увеличения уровня неопределенности — искусственное создание внутренней конкуренции. Я встречал удачные примеры, когда люди, работающие на дублирующих друг друга должностях, показывали удивительные результаты. Однако этим инструментом нужно пользоваться очень осторожно.

И наконец, не забывайте об эмоциональной составляющей: руководитель должен заводить команду своего подразделения. Нельзя допускать ситуации, когда подчиненный видит безразличие к работе у своего руководителя.

Автор — генеральный директор компании Penny Lane Consulting