Почем любовь сотрудников? Лояльность можно купить за $900

Анатолий Чернов

Рекрутинговая компания "АГЕНТСТВО КОНТАКТ" провела исследование, в результате которого выяснилось, что между лояльностью сотрудников и уровнем их оклада есть прямая зависимость. Сравнив зарплаты преданных сотрудников и тех, кто готов сменить работу в любое время, рекрутеры сделали вывод - лояльность покупается. Впрочем, многим экспертам этот тезис показался спорным.
Для чистоты эксперимента в группу, в которой проводилось исследование, набрали людей из одной сферы. В нее вошло 200 специалистов-медийщиков (различные уровни медиа-плэннеров, баинг-специалистов) , а также 100 специалистов маркетинговых подразделений (директора по маркетингу, брэнд-менеджеры и т. п. ).

Так как в опросе принимали участие только работающие люди, лояльность трактовалась как их готовность сменить место работы. Для оценки использовалась трехбалльная шкала. Если человек сразу готов рассматривать предложение о том, чтобы сменить работу, то ему ставили один балл, оценивая его лояльность как низкую. За категоричный отказ рассматривать предложения о работе респондент получал три балла, а колеблющиеся в своих желаниях сотрудники получали два балла.

В результате все респонденты разделились на три группы, по каждой из которых рекрутеры подсчитали среднемесячную зарплату. В результате выяснилось, что между лояльностью и уровнем оплаты есть четкая взаимосвязь. Респонденты, попавшие в группу нелояльных сотрудников, получают чуть более $1500 в месяц (10% респондентов) , зарплата колеблющихся близка к $2000 (67% ), а вот средняя заработная плата абсолютно лояльного специалиста составляет $2900 (27% ). "В среднем за $900 специалист из внешне лояльного превращается в целиком разделяющего и проповедующего ценности компании", - говорится в отчете компании "АГЕНТСТВО КОНТАКТ".

Однако некоторые эксперты считают, что одними деньгами лояльность измерить нельзя. "Да, лояльность покупается, но не только деньгами, - говорит менеджер отдела по работе с персоналом российского отделения рекламного агентства BBDO Оксана Петренко. - К нам идут за профессионализмом - причем иногда с потерей в зарплате или должности - и за атмосферой творчества, созданной в агентстве".

Впрочем, авторы исследования и не утверждают, что полученные ими данные дают окончательный ответ на вопрос, как измерить лояльность. "Детальный анализ третьей группы, т. е. абсолютно лояльных сотрудников, показывает, что в нее вошли люди не просто высокооплачиваемые, а имеющие широкие полномочия - это руководители крупных отделов и направлений. Таким образом, можно сделать вывод, что лояльным делает человека не только зарплата, но и ответственность, которая ему делегирована", - говорит руководитель департамента по работе с компаниями медиа-индустрии "АГЕНТСТВО КОНТАКТ" Ирина Соловьева. Следовательно, нельзя утверждать, что деньги делают сотрудника лояльным. "Способность взять на себя ответственность всегда ценится высоко. Отсюда и высокие зарплаты в этой группе", - предполагает Соловьева.

Между тем это исследование уже не первое, которое статистически доказывает главенствующую роль денег в вопросах преданности компании. Нечто подобное в начале года обнародовало рекрутинговое агентство Kelly Services. Эксперты спрашивали респондентов о том, какими факторами они руководствуются, принимая решение о смене работы. В результате получилось, что большинство из них желает больше зарабатывать. Следом шли такие факторы, как более интересная работа и возможности для карьерного роста.

"Лояльность помимо денег подпитывается отношениями внутри коллектива и возможностями профессионального развития", - говорит управляющий партнер хедхантинговой компании Morgan Hunt Ольга Селиванова-Шофф. По ее словам, в багаже любого хедхантера есть набор компаний, из которых сманить человека крайне тяжело. В качестве примера она упомянула костяк компании "Тройка Диалог". "Там очень профессиональная команда, и до того, как наша компания подписала с ними контракт, мы не раз предлагали их специалистам сменить работу. Но люди там настолько сплоченные, что разговор с ними даже не доходил до обсуждения суммы", - вспоминает Ольга Селиванова-Шофф.

"Лояльность вообще не покупается, она следствие двух факторов: отношения организации к лояльности - принимает ли компания меры, чтобы формировать лояльность, - и склонности конкретной личности, для которой преданность компании может быть весьма важной жизненной ценностью", - говорит партнер хедхантингового агентства Amrop Hever Group Екатерина Кимпеляйненен. При этом, по ее словам, понятие корпоративной лояльности в некоторых странах уже умерло. "Еще три года назад наши американские партнеры говорили нам, что в Соединенных Штатах осталась лояльность к индустрии и профессиональным навыкам, но не к компании", - говорит она. Эта лояльность формулируется следующим образом: если в данной компании я не могу совершенствовать свою профессиональную компетентность, то я, сохраняя лояльность профессии, должен переходить в другую компанию, чтобы наращивать свою компетенцию.

Примером такой лояльности по-американски может служить карьера директора по маркетингу винодельческого завода "Вилаш" Максима Черниговского. Он работает на алкогольном рынке всего два года, а до этого почти 10 лет отдал изучению рынка калийных удобрений. "Со временем мне стало скучно, я понял, что расти уже некуда и пришла пора все поменять", - вспоминает он. Сменив сферу, он не изменил своей профессии. Начав фактически с нуля на новом рынке, он вырос до директора по маркетингу. Он убежден, что лояльность измеряется не размером зарплаты, а чувством комфорта. "Любой человек соизмеряет свои возможности как профессионала и уровень их востребованности в компании. Если они востребованы, то они, как правило, и хорошо оплачиваемы. В такой ситуации, разумеется, человек чувствует себя комфортно, и компания может считать его лояльным сотрудником";, - говорит Максим Черниговский.

"Есть компании, которые трепетно относятся к лояльности сотрудников, например Shell и Nestle, и есть такие, которые считают, что выгоднее не удерживать сотрудников, а, напротив, постоянно обновлять штат, стимулируя таким образом внутреннюю конкуренцию", - говорит Екатерина Кимпеляйненен. По ее мнению, в обоих подходах есть плюсы и минусы и оба они могут быть успешными. "Главное, чтобы компании последовательно придерживались выбранной модели", - считает она.