Знакомый шепоток за спиной: «Идет… И чем эти маркетологи тут занимаются, непонятно! Толку никакого, только деньги постоянно трясут! Акция у них, понимаешь ли, бюджет – кому это нужно?.. А мы тут пашем-пашем, попробовали бы они с наше!»... Ну что же, господа продажники, думаете, ответить нечем? Еще как есть! Для кого, спрашивается, в прошлом месяце провели исследование рынка, разработали рекомендации? И что? Как будто ничего и не было, а главное, продажи на том же уровне! А вот если бы не брыкались да слушали, что вам говорят, уже давно достигли бы майской отметки!

Знакомая картинка до боли, не правда ли? Но в скольких российских компаниях конфликт между службами продаж и маркетинга не выдумка, а печальная реалия? Или есть такие счастливчики, которые не ведают, что такое вообще существует? Но самое главное, если все же конфликт есть, можно ли что-нибудь с ним сделать? Мы вызвали на ринг представителей противоборствующих сторон. Некоторые из них, впрочем, успели за свою жизнь побывать и в той, и в другой шкуре, так что в нашей развернутой дискуссии на страницах журнала приняли участие три группы экспертов: асы продаж, продвинутые маркетологи и умудренные богатым жизненным опытом профи в обеих сферах.

Первой дадим слово директору по маркетингу ООО «ЕвроРусБизнес» Инессе Городовой, которая видит данную проблему стоящей очень остро и мешающей нормальной работе организации: «Конфликт, безусловно, имеет место быть. В моей многолетней практике было всякое. Например, часто встречающаяся ситуация в крупных фирмах, существующих на рынке уже много лет. Сотрудники отдела продаж, как правило, в штыки принимают нового маркетолога, который на основе имеющихся знаний о рынке, конкурентной среде предлагает им новые инструменты продаж. Ему говорят: “Мы тут работаем давно, у нас все получается и без тебя. Так что иди-ка ты, парень, отсюда! Еще и полгода здесь не продержался, а еще учит НАС, как работать! Мы и сами прекрасно знаем рынок, знаем потребителя, каждый день с ним общаемся, как-никак!”. Безусловно, они профессионалы и знают свое дело, но рынок слишком изменчив, чтобы успевать отслеживать все новые веяния. И для того и нужны маркетологи, чтобы быть в курсе всех перемен и вовремя сообщать важную информацию руководству и отделу продаж».

Игорь Смирнов, директор по маркетингу компании «Афанасий-пиво», считает, что между этими службами всегда будут трения, так как они обусловлены объективными причинами: «В корпорациях редкие менеджеры берут вину на себя, когда ее можно списать на смежную службу, и обычным делом становится то, что причины неудач продавцы объясняют ошибками или пассивностью маркетологов и наоборот. Кроме того, часто действительно крайне сложно определить, какой из факторов стал основной причиной успеха или неудачи. Другое дело, что это могут быть лишь трения, а может быть серьезный конфликт».

По мнению генерального директора ЗАО «Интер-Вина» Левона Оганесяна (он представляет в нашей дискуссии точку зрения «продажников»), «недовольными чаще оказываются “сэйлзы”, считающие виновными в своих неудачах маркетологов. Но, как правило, спорные вопросы возникают нечасто – в тех случаях, когда те или иные поставленные задачи не выполнены в полном объеме».

Другой представитель этого лагеря, Сергей Пустовалов, директор по продажам департамента RS-Bank V.6, R-Style Softlab, тоже склонен считать, что подобный конфликт случается, особенно в больших компаниях, но лишь иногда.

Все спокойно и в компании «Эксперт Волга», директором по маркетингу которой является Игорь Щербаков, утверждающий, что у них никаких трений и конфликтных ситуаций не бывает.

Хотя и не у всех, но конфликт имеет место быть. А чем, собственно, он вызван? Да в первую очередь тем, что как одна, так и другая сторона довольно плохо осведомлена о том, чем занимается каждая. Это подтверждают и наши эксперты. Игорь Смирнов: «В нашем случае о функциях сотрудников маркетинга продавцы осведомлены лишь частично – большей частью о функциях тех маркетологов, которые непосредственно работают с продавцами, например, менеджера по поставке рекламных материалов, дизайнера, аналитика.

Что касается результатов, то наиболее заметны две категории работ:

2) мелкие работы для продавцов – изготовление буклетов, листовок, сувениров и прочих мелочей.

Сотрудники отдела маркетинга больше осведомлены о функциях продавцов, и, скорее всего, по двум причинам: 1) этих функций значительно меньше и они более “очевидны”; 2) торговый представитель – профессия очень популярная, и повсюду можно увидеть объявления о вакансиях, где обычно описаны все основные функции».

Инесса Городова согласна с тем, что продавцы плохо представляют, чем занимаются их коллеги из службы маркетинга: «Сложность в понимании функции маркетинга в России определенно существует. Многим кажется, что люди просто прячутся за модным словечком. И иногда, к сожалению, бывает, что некоторые руководители приглашают на работу маркетологов только потому, что это модно на сегодняшний день, при этом сами четко не понимают, что те должны делать. Но, слава богу, в большинстве своем топ-менеджеры прекрасно понимают, для чего нужен маркетинг его фирме. Если в компании данная служба существует давно и руководство ведет соответствующую политику, то представители других подразделений видят результаты и примерно представляют, что она делает. Тем не менее рядовые сотрудники (не только отдела продаж) не понимают, что такое маркетинг, что это исследования ожиданий потребителя, конкурентной среды, разработка коммуникаций и др. Что касается противоположной ситуации, то узкий специалист, аналитик, например, может лишь примерно представлять, чем живет отдел продаж и другие службы. Но руководитель службы маркетинга должен знать, что происходит в соседних отделах, в том числе у продавцов, – это его профессиональная обязанность. Если маркетолог не знает, чем занимается отдел продаж и зачем он нужен, это уже не специалист.
Функции и обязанности маркетолога зависят от того, в какой компании он работает. Я работала в розничной сети, мы входили в отдел продаж, давали им информацию по ассортименту, по цене, что очень помогало продавцам в работе. Конфликтов было не так много, только споры на уровне, какое именно решение принимать. Но если ты находишься вне отдела продаж и подчиняешься непосредственно генеральному директору, даешь ему информацию по рынку, конкурентам, предлагаешь рекомендации, которые тот уже спускает коммерческому, а он в свою очередь – отделу продаж, то в такой ситуации неприятных моментов, непонимания гораздо больше».

А вот точка зрения продавца – Сергея Пустовалова: «Сотрудники маркетинга в основном предполагают, что подразделение продаж имеет две основные функции – presale (подготовка презентаций и демонстраций, участие в тендерах) и сами продажи. С точки же зрения сотрудников подразделения продаж маркетологи выполняют следующие функциональные обязанности:

2. Организация участия в сторонних выставках, семинарах, форумах и иных массовых мероприятиях, ориентированных на целевую аудиторию,

Как мы видим, представление о функциях маркетологов довольно ясное. В чем еще могут заключаться причины противоборства? Точка зрения Левона Оганесяна такова: «Безусловно, есть должностные инструкции и у тех, и у других и в теории все понятно. Однако на практике зачастую происходит смещение функциональных обязанностей sales-менеджеров и trade-маркетологов. Это обусловлено спецификой построения работы с тем или иным клиентом».

По мнению Игоря Щербакова, все зависит от того, «насколько организовано взаимодействие служб в самой компании и насколько отдел маркетинга посвящает отдел продаж в свои действия, сообщает о предстоящих событиях, мероприятиях, предполагаемых действиях. И соответственно насколько отдел продаж доводит до сведения маркетологов потребности тех клиентов, с которыми он общается: что им сейчас нужно, что на них может повлиять».

А в чем секрет бесконфликтного сосуществования двух подразделений в сфере недвижимости? «Мы не сможем успешно продать объект без надлежащего позиционирования, – отвечает Ольга Ладоренко, – оно в нашем бизнесе включает в себя: учет специфики объекта (класс А, класс Б), swot-анализ, анализ конкурентного окружения, стратегию продвижения. Последняя, как правило, заключается в опоре на “дилеров” – агентства недвижимости, самые профессиональные из которых содействуют разработке стратегии маркетинга и продаж. Как правило, опытные консультанты – специалисты отдела продаж и разрабатывают маркетинговую стратегию, в то время как собственно отдел маркетинга помогает в продвижении проекта – разработке рекламной брошюры, баннеров, перетяжек, листовок и т.д. По крайней мере так два с половиной года назад обстояли дела в компании Кnight frank, где я работала в отделе продаж (agency)».

Завершая раздел о функциях двух служб, приведем рассуждение Владимира Хотякова, директора по маркетингу и продажам в России и СНГ компании S & L Vertriebs GmbH (Германия, Мюнхен): «Есть функции, за которые продавец никогда не будет отвечать, – это анализ рынка и реклама. Зато есть их прерогатива – собственно продажи. Но многие функции трудно разделяемы и могут выполняться как теми, так и другими. Есть даже крайнее мнение, что маркетинга нет, есть только продажи и функциями маркетинга должны заниматься сами продавцы. Никто не скажет, как правильно разделить функции вообще или в любой компании, но для конкретного бизнеса или фирмы подход такой. Выделяются несколько составляющих бизнес-процесса, например, так: исследование и анализ рынка, сегментирование, позиционирование, поиск и выстраивание каналов продаж, ценообразование, собственно продажи, система поощрения каналов и продавцов и т.д. Если первые функции прямо относятся к маркетингу, то последние – к продажам. Но те, что находятся посередине, очень сложно разделять. Нет общего рецепта, как организовать в конкретной фирме разделение этих функций. Многое зависит от сектора, в котором работает компания, ее роли на рынке: розничный ли она продавец или дистрибьютор, оптовик или просто посредник, от стратегии компании и компетенций конкретных ее сотрудников и т.п.».

Так как же решить проблему? Каким должно быть взаимодействие двух противников, вынужденных соприкасаться друг с другом каждый день, – работа-то должна делаться!

«Наверное, таким, какое и есть, – непростым, – замечает Игорь Смирнов. – В формальном плане – прописанным в конкретных инструкциях, в частности о выводе нового продукта, о рекламной кампании и др. В неформальном – основанным на взаимопонимании: с регулярными встречами друг с другом и с вышестоящим руководством, решением оперативных проблем в неформальной обстановке. С пониманием, что без взаимных уступок и взаимопомощи плохо будет всем».

Игорь Щербаков также считает, что взаимодействие должно быть максимально открытым: «В рамках офиса возможна более глубокая коммуникация отделов и их руководителей. Больше открытости внутри самой компании!»

Комментирует Левон Оганесян: «Отделы продаж и маркетинга в современных компаниях – две неразделимые составляющие. Они обречены выполнять одну работу. Поэтому самое главное, чтобы взаимодействие между ними было эффективным».Как можно наладить эффективное, бесконфликтное взаимодействие между службами продаж и маркетинга в компании? Какие рецепты предлагают участники дискуссии?Ольга Ладоренко уверена: «Наладить отношения между двумя отделами можно, если каждый из них четко понимает: а) свои цели и задачи и б) свои специфические функции. Информирование маркетологов о целях и задачах отдела продаж и, наоборот, четкая постановка задач, указание сроков реализации».Сергей Пустовалов видит решение в выделении конкретного маркетолога под определенную группу продуктов, что повышает эффективность взаимодействия служб. «Важной составляющей успеха, – отмечает он, – является заранее планируемый отделом маркетинга структурированный бюджет на общие мероприятия и на активности промоушна конкретного продукта или линейки продуктов. Очень важно согласовывать бюджет на продвижение бренда с подразделением продаж, а бюджет на мероприятия должен не только согласовываться, но и утверждаться коммерческим блоком».Левон Оганесян считает, что разрешаются конфликты по-разному, в зависимости от конкретной ситуации: «Если “система” работает эффективно, то эти конфликты и споры можно расценивать как элемент здорового рабочего процесса в компании. На практике бесконфликтное взаимодействие возможно только в одном случае – если никто ни за что не отвечает. И это, безусловно, очень плохой показатель для компании. Конечно же, под конфликтами мы не подразумеваем какие-то экстремальные ситуации, когда руководству необходимо принимать волевые решения».

С точкой зрения «эффективное взаимодействие – не обязательно бесконфликтное» согласен и Игорь Смирнов: «Зачастую конфликты только стимулируют стороны работать эффективнее и совершать меньше ошибок. Эффективное взаимодействие можно наладить, завязав службы на общий результат, но оценивая их работу по разным и точно измеримым критериям. Основными критериями для продавцов становятся широта дистрибуции (количество торговых точек) и качество выкладки товара. Критерии маркетологов – средняя проходимость через точку и результаты тестирования маркетингового продукта. То есть продавцы отвечают за то, чтобы товар присутствовал на полке, и на “хорошей” полке, а маркетологи – чтобы его замечали и выбирали из ряда аналогичных товаров».

Но главным рецептом, по мнению наших экспертов, является информационная открытость. Игорь Щербаков делится собственным опытом: «У нас нет конфликтов потому, что информирование в компании поставлено как надо. Все проекты, которые ведет отдел маркетинга, доводятся до менеджеров и руководителей отдела продаж. И соответственно наоборот. Получается очень хорошая обратная связь друг с другом. Продавцы напрямую общаются с клиентами, говорят нам, что их интересует, какие есть запросы, что может на них повлиять. А мы в свою очередь рассказываем, что мы можем сделать в этом направлении, анонсируем наши проекты. Необходимо, чтобы все были в курсе дел всех. Здесь главную роль играет именно руководство отделов. Если отделы маркетинга и продаж находятся в одном большом кабинете, то наладить общение не составляет труда. По-другому дело обстоит с выездными менеджерами по продажам, которые в офисе бывают крайне редко. Но у них есть координатор, и именно эффективное взаимодействие этого координатора с менеджерами по продажам и отделом маркетинга будет влиять на эффективность компании в целом».

Той же точки зрения придерживается и Инесса Городова: «Тренинги, полноценное общение друг с другом помогут избежать недопонимания между службами. Когда я работала в розничной структуре, у нас был создан специальный тренинговый центр. На совместных занятиях представители отдела продаж рассказывали, какие бывают продажи, как они строятся, в чем их специфика, какие у продавцов возникают проблемы и что им необходимо для их решения. А маркетологи говорили о рынке в целом, его законах, о том, что продажи во многом зависят от потребителей и т.д. Где-то общение налаживается с помощью таких тренингов, где-то благодаря вводу внутрикорпоративных документов, которые нацелены на полноценный обмен информацией между отделами. Я считаю, что в идеале продажники должны владеть хотя бы минимальными знаниями маркетинга. Ведь маркетинг – это не отдельно взятая специальность, а метод построения фирмы на рынке. Если при социализме всем управляло государство, то сейчас законы в основном устанавливает рынок, конкуренция, потребитель. Мы переходим на новый качественный уровень, и надо иметь соответствующее образование.
Продавец должен быть немного маркетологом, тогда и общаться будет легче, и лучше будут общие результаты, развитие продаж и фирмы в целом».

Есть в управленческом консалтинге специальный метод по разрешению конфликтных (в сфере организации и распределения функций) ситуаций в компании – реинжиниринг бизнес-процессов. Рассказывает Владимир Хотяков: «Приходит консультант по реинжинирнгу бизнес-процессов, смотрит, какие функции выполняет каждый из отделов, какие совместные обязанности они выполняют, что вызывает постоянные конфликты, какие функции вообще никто не выполняет и т. п. И тогда он начинает реорганизацию отделов: одни функции снимает с отдела продаж, передает маркетингу, другие делит между ними оптимальным образом, третьи вообще снимает и т.д. Есть общие принципы управленческого консалтинга в отношении не только маркетинга и продаж, но и любых функциональных сфер деятельности компаний: сначала разделяй (и детализируй функции и процессы), а потом соединяй (функции и процессы в подразделениях). Подобная ситуация возможна не только между подразделениями маркетинга и продаж, но и, например, между производством и наукой (НИОКРом) на производственном предприятии, между финансовой и бухгалтерской службой, и не только. Общее пожелание может быть только одно: тщательно анализировать бизнес-процессы и функции и грамотно раскладывать их по службам и отдельным людям, чтобы каждый занимался своим делом и все работы выполнялись эффективно, создавая в бизнесе и компании существенную добавленную стоимость для конечного потребителя товаров или услуг».

Чтобы подвести черту под нашим разговором, мы задали участникам дискуссии последний провокационный вопрос. Так все-таки кто главный в компании: «продажники» или «маркетологи»?

Перевес в одно очко получили первые за счет ответа Ольги Ладоренко, утверждающей, что в недвижимости, без сомнения, доминируют «продажники». Несколько размытым получился ответ Сергея Пустовалова: «Да, главный обычно тот, кто «приносит» деньги, а не кто тратит. Но, безусловно, без маркетингового подразделения эффективность продаж существенно ниже. Маркетологи страхуют бизнес продавцов, снижая риски длительного отсутствия продаж».

Все остальные высказались за равенство и братство. Левон Оганесян: «На мой взгляд, объективно такого вопроса нет. В идеале должен быть баланс 50 х 50. Если этого баланса нет – нужно что-то менять».

«А что такое главный? – задал ответный вопрос Игорь Смирнов. – Если главный тот, кто задает направление, – то маркетологи. Если тот, кто обеспечивает ресурсами, – то продавцы. Учитывая вышесказанное о важности взаимопонимания, главные и те, и другие».

Полностью согласен с ним Игорь Щербаков: «Маркетологи создают поток клиентов, сам продукт, показывают его достоинства, создают у потребителя мнение о товаре. А сэйлзы соответственно продают его. Чем он качественнее сделан и преподнесен, чем лучше мнение о продукте у клиента, тем легче его продавать. С другой стороны, при хорошем отделе продаж качество продукта влияет, но не всегда. Профессионалы могут продать и некачественный товар. Поэтому они между собой равны: одни формируют продукт и поток клиентов, а другие – продажи и прибыль».

Инесса Городова дополняет: «Исторически главенствующую роль в нашей стране играли продажники – товароведы. Но сейчас, когда развивается конкуренция, меняются потребители: становятся более избалованными, избирательными, – трансформируются и законы рынка. Маркетологи начинают играть все большую роль. Я не считаю, что кто-то главный, каждый должен занимать свое место и достойно решать поставленные перед ним задачи. Если маркетолог плохо поработал, провел некачественно аналитику, неверно разработал акцию и т.д., соответственно он не помог продажникам продать. Хорошо сработал маркетолог, дал инструменты для работы, но продажники плохо сработали – опять нет результата. Все завязано, все влияет друг на друга. Каждый работает на одну цель – повышение продаж и прибыли. Главных нет, должна быть единая команда!»

И завершим нашу статью несколькими важными мыслями из книги Игоря Манна «Маркетинг на 100%», как нельзя лучше завершающими наш разговор о взаимодействии отделов маркетинга и продаж: «Менеджер по маркетингу должен быть в постоянной “связке” с менеджерами по продаже. Ведь дело не в том, кто главнее, а в том, вместе вы работаете или нет. Получая своевременную обратную связь, вы можете постоянно оценивать эффективность своей работы, оперативно ее совершенствовать. Построение системы обратной связи – это определение параметров, которые жизненно важны для оценки вашей деятельности. На набор этих показателей влияют многие факторы: тип и размер компании, вид рынка, требования руководителей, интенсивность конкуренции и многие другие. Хороший менеджер по маркетингу должен видеть свою работу с точки зрения менеджера по продаже и/или руководителя компании (что верно и для менеджеров по продажам! – прим. автора). Это самые правильные точки зрения. Это лучший способ принимать правильные решения, проводить самые полезные для компании мероприятия и делать карьеру».

Автор статьи:

www.adhard.ru