Нерезультативность основных и вспомогательных бизнес-процессов компании (кроме процессов, связанных с управлением персоналом).

Подсистемы компании (подразделения, сотрудники) производят внутренние (для внутренних пользователей компании) и внешние (для внешних пользователей) продукты не в том объеме (количестве), не в те сроки, не того качества. Например, подсистема производит никому не нужные отчеты, большое количество брака. На этом фоне происходит дублирование работ разными подразделениями, и это приводит к необходимости оплачивать труд избыточного персонала.

Неэффективность основных и вспомогательных бизнес-процессов компании (кроме процессов, связанных с управлением персоналом).

Подсистемы компании (подразделения, сотрудники) производят внутренние (для внутренних пользователей компании) и внешние (для внешних пользователей) продукты с неоптимальной себестоимостью, то есть на выполнение работ расходуется избыточное количество человеческих ресурсов (устаревшая технология, низкий уровень автоматизации труда, большие непроизводственные потери).

Нерезультативность системы управления персоналом.

Здесь и далее под системой управления персоналом подразумевается система, цель деятельности которой — обеспечение предприятия необходимыми и достаточными человеческими ресурсами (количество, навыки, мотивация, личные качества) в каждый конкретный момент времени с оптимальным расходованием ресурсов.

Данная система состоит из следующих подсистем:

• планирование персонала;
• подбор;
• адаптация;
• оценка и аттестация;
• развитие и обучение;
• мотивация;
• кадровый учет;
• формирование кадрового резерва;
• внутренний PR;
• увольнение.

Исполнителями работ в данной системе являются: линейные руководители, владельцы бизнес-процессов, руководители проектов, сотрудники и менеджеры службы управления персоналом компании.

Низкая результативность деятельности системы управления персоналом в ряде случаев объясняется следующими причинами:

1) Ошибками при подборе и адаптации персонала, приводящими к высокой текучести кадров и, как следствие, к увеличению объемов работ по подбору персонала и повышению расходов на подбор. А отсутствие увязки мотивации сотрудников и результатов работы приводит к неэффективному использованию фонда оплаты труда (ФОТ).

2) Подбор персонала необоснованно производится с использованием дорогого кадрового агентства.

Необходимо понимать, что качественное проведение причинно-следственного анализа проблемы «неоптимальные расходы на персонал компании» является залогом успешности проведения работ (проектов) по оптимизации затрат на персонал. То есть сначала надо понять «где и что болит», а потом уже разрабатывать и внедрять «систему лечения».

Люди и цифры

Какие есть способы и методы определения лимитов и нормативов расходов на персонал?

Прежде всего определимся с терминами. Лимиты расходов на персонал — это величина оптимальных постоянных (не зависящих от уровня деятельности) расходов на персонал, а нормативы расходов на персонал — это величина оптимальных переменных (линейно, пропорционально зависящих от уровня деятельности) расходов на персонал.

Говорить о лимитах и нормативах можно только для определенных диапазонов деятельности компании, в рамках которых мы можем произвести линейную аппроксимацию поведения затрат на персонал в зависимости от уровня деятельности компании (подразделения).

В одном диапазоне деятельности компании (50 сотрудников управляющей компании и 5 филиалов) будут свои лимиты и нормативы расходов на персонал, в другом диапазоне деятельности (100 сотрудников управляющей компании и 50 филиалов) мы должны использовать другие лимиты и нормативы расходов на персонал.

Один из вариантов определения лимитов и нормативов — это использование статистических расчетов, основанных как на данных о достигнутых (прошлых) результатах, так и на данных, собранных специально с помощью замеров трудоемкости операций и нагрузки сотрудников в настоящий момент времени. Данный метод предполагает использование математических инструментов.

Также для определения лимитов и нормативов можно использовать оценки экспертов. Для этого метода важны правильный выбор «конфликтующих» экспертов и применение специальных методик согласования точек зрения различных экспертов, например дельфийской методики.

Как определить оптимальное для предприятия количество персонала

Ответ на данный вопрос можно получить только в случае, если менеджмент компании сможет измерить объем работ (за определенный период), который необходимо совершить персоналу для достижения целей компании, и определить время, требуемое для выполнения данного объема работ.

Необходимо учесть, что требуемое время для осуществления работ определяется квалификацией исполнителя: чем выше квалификация, тем меньше требуется времени для выполнения одного и того же объема работ. Затем необходимо разделить требуемое время для выполнения работ на количество часов, которое может отработать один сотрудник за период выполнения работ. По этой формуле и можно вычислить оптимальное количество персонала.

При проведении расчетов необходимо учесть непроизводственные потери времени (обеды, перерывы, регламентные остановки оборудования на обслуживание и т.д.) и график работы сотрудников (например, 8 часов в сутки; выходные –суббота и воскресенье).

С точки зрения практического применения решения, предложенного выше, возникает несколько важных вопросов (далее по тексту везде рассматривается вариант решения проблем для регулярной деятельности существующего предприятия).

Как определить необходимый объем работ

Для ответа на этот вопрос мы должны провести ревизию существующей деятельности и определить:

• какие работы делаются напрасно (ненужные отчеты, дублирование функций и внесения информации в различные ИС и т.д.);
• какие работы не делаются, хотя необходимы для достижения целей компании.

Это достаточно сложная, но плодотворная деятельность, и ей необходимо заниматься постоянно.

Как определить время, требуемое для выполнения необходимого объема работ

Для ответа на этот вопрос мы должны выявить факторы, определяющие длительность проведения работ при фиксированной квалификации исполнителей. Например, необходимо осознавать, что требуемое работникам склада время на отгрузку товара потребителю (при заданной квалификации) определяется объемом и весом груза, количеством ассортиментных позиций в отгрузке и требуемой дополнительной складской обработкой (упаковка, наклейка дополнительных этикеток и т.д.). Определив влияющие факторы и их воздействие на время, требуемое для выполнения заданного объема работ, мы можем измерить требуемые трудозатраты.

Пример

40 часов рабочего времени требуется грузчику на отгрузку: 5 т груза (одна ассортиментная позиция), или 3 т груза (10 ассортиментных позиций), или 500 кг груза (100 ассортиментных позиций).

Если ответы на вышеобозначенные вопросы получены, то обычно дальнейший расчет оптимальной численности персонала произвести несложно.

Формула для расчета оптимальной численности персонала

Объем работ, выполняемых сотрудниками, пропорционален количеству персонала, выполняющему данную работу, их квалификации и времени, потраченному на проведение работ.

А (ΔТ) = N × К × ΔТ, (1)

где N — количество персонала, чел.;

К — квалификация персонала;

ΔТ — время на проведение работ рассчитывается как сумма Т производительное и непроизводительное + Т потери, час, мин.;

А (ΔТ) — работа, которая должна быть выполнена за время ΔТ, кол-во человекочасов.

Соответственно количество требуемого персонала может быть рассчитано по формуле:

N = А (ΔТ)/(К × ΔТ). (2)

Как минимизировать расходы на персонал

Сложно, но возможно. В первую очередь необходимо повысить результативность и эффективность использования персонала в подсистемах предприятия и поднять результативность и эффективность деятельности системы управления персоналом.

Какие шаги предпринять для повышения результативности и эффективности деятельности каждой конкретной системы, можно определить только после проведения качественного системного анализа проблемы, имя которой — высокая стоимость расходов на персонал. Необходимо понимать, что у этой проблемы есть множество причин, определение которых и выяснение уровня и степени требуемого вмешательства в систему позволяют разработать качественную программу минимизации расходов на персонал и выбрать адекватную стратегию проведения изменений.

Главное — помнить, что в практике менеджмента очень много бывает быстрых, красивых и… ошибочных решений.

Методы оптимизации расходов на персонал

Можно выделить три метода оптимизации расходов.

Административный метод. Характеризуется принятием решений, основанных на «визуальных», экспертных заключениях, практически без проведения анализа проблемной области. Метод не предполагает серьезных трудозатрат на планирование и проведение изменений. Полный пакет решения разрабатывается и внедряется в кратчайшие сроки (исчисляются днями). Потенциал изменений определяется наблюдательностью, опытом и «смелостью» менеджера, принимающего решение.

В большинстве случаев с помощью данного подхода решаются проблемы, лежащие на поверхности (или следствия более серьезных проблем без устранения причин). Высока вероятность получения снижения результативности бизнес-процессов за счет повышения их эффективности.

Пример применения подхода

При визуальном обследовании выявлено, что в компании очень много сотрудников, занимающих отдельные кабинеты большой площади. Им предложено сократить занимаемые площади.

Функциональный метод. Характеризуется принятием решений на основании изучения результативности и эффективности деятельности функциональных подразделений, сотрудников. Метод предполагает построение и анализ матрицы «функция — ответственный» для проблемной области.

Полный пакет решения обычно разрабатывается, утверждается и внедряется в течение нескольких недель. Основные изменения по оптимизации затрат на персонал связаны с применением следующих подходов:

• централизация и децентрализация функций;
• устранение дублирования выполнения функций;
• выявление провалов в функциональной матрице.

При повышении оптимальности работы функции (функционального подразделения, сотрудника) существует высокая вероятность получения снижения результативности и эффективности всего бизнес-процесса, в котором участвует подразделение (сотрудник).

Пример применения подхода

После проведения диагностики было принято решение централизовать систему управления основным производством: отказаться от разбиения на цеха и заменить их участками с централизацией (и сокращением) ИТР.

Процессный метод. Характеризуется принятием решений, основанных на анализе причин нерезультативности и неэффективности бизнес-процессов (KPI).

Метод предполагает анализ и улучшение бизнес-процессов проблемной области и позволяет находить и устранять причины неоптимальных затрат на персонал в подпроцессах с учетом целей результативности и эффективности всего бизнес-процесса. Полный пакет решения обычно разрабатывается, утверждается и внедряется в течение нескольких месяцев. Основные изменения по оптимизации затрат связаны с применением следующих подходов: инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов, настройка оптимальности подпроцессов.

Пример применения подхода

Снижение простоев производственных рабочих было достигнуто за счет ускорения процесса приемки сырья, которое, в свою очередь, было произведено за счет оптимизации работы службы управления качеством.

А если народ против?

Выбор правильной стратегии проведения изменений — залог успешности их проведения.

Проекты по оптимизации расходов на персонал обычно характеризуются высокой степенью эмоциональной вовлеченности участников изменений и достаточно высокой технической сложностью разрабатываемых решений. Как провести процедуру «удешевления персонала» с наименьшими потерями и без снижения лояльности?

Предположим, для сокращения затрат на персонал через повышение производительности труда мы решили разработать и внедрить систему мотивации, привязанную к результатам деятельности сотрудника и подразделения (KPI/КПЭ). Тогда перед нами стоит технически сложная задача — определить варианты критериев (что и как измеряем) и показателей («сколько точно вешать в граммах») оценки результатов работы сотрудника, подразделения.

Но это только половина проблемы.

Еще требуется и нахождение решения по выбору варианта, устраивающего большинство участников изменений. Это уже задача с высоким уровнем эмоциональной вовлеченности. Очень часто вторая задача оказывается намного сложнее первой.

Для успешного проведения столь сложных организационных изменений (высокая техническая сложность и высокий уровень эмоциональной вовлеченности) требуется применение стратегии проведения изменений «Организационное развитие». Данная стратегия предполагает одновременное воздействие на корпоративную культуру организации и разработку, реализацию изменений. Основной аспект данной стратегии — это вовлечение участников изменений в процесс разработки и реализации изменений на самых ранних этапах (создание чувства ответственности за принятые и реализованные решения, повышение качества разрабатываемых решений, снижение уровня беспокойства, связанного с неопределенностью). Применение данной стратегии позволяет провести изменения с наименьшими эмоциональными и материальными потерями для компании.

Если изменения не такие сложные, как описано выше, то возможны варианты применения других стратегий проведения изменений, например СТВ (системная технология вмешательства).

Когда все мнения собраны, они сравниваются и без указания авторства распространяются среди участников опроса. Затем экспертов, располагающих данными о прогнозах, сделанных другими участниками, просят скорректировать свои прежние прогнозы и представить новые варианты. Этот процесс продолжается до тех пор, пока вариации в прогнозах не станут приемлемыми для выработки общего согласованного прогноза.

Преимущества: позволяет анализировать широкий круг вопросов, влияющих на прогноз, и является объективным в том смысле, что эксперты независимы в своих суждениях.

Недостатки: привлечение экспертов обычно обходится дорого. Процесс требует много времени. Методика плохо работает с неколичественными показателями, такими как отношения людей и их мнения